太平奔馳行銷系統登錄文章列表:

• 1、石家莊：特種車行銷海內外
• 2、為何德國三巨頭紛紛發布財務預警？看看它們上半年銷量就知道了
• 3、什么成就了德國品牌？
• 4、你以為改裝手表就是換針換面換帶？一開口我就知道你是新司機！
• 5、怎樣做2019年的幸存者？曹德旺說：自救

石家莊：特種車行銷海內外

7月21日，在石家莊經濟技術開發區河北宏昌天馬專用車有限公司，工作人員正在抽檢成品車。該企業生產的建筑機械類、舉升作業類、環衛機械類車產品，廣泛用于工程建筑、高空作業等領域，產品遠銷海內外。目前，一汽、北方奔馳、東風汽車廠商等國內外著名汽車廠商已將其作為重型卡車的重要改裝基地。河北日報記者陳騰飛攝

為何德國三巨頭紛紛發布財務預警？看看它們上半年銷量就知道了

將銷量這個數字就看作是品牌經營的“附屬品”，立足長遠，強化產品的可靠性，加之良好的服務，做好自己自然可以帶來好的結果

除了大眾集團以外，德國豪華軍團ABB所屬的寶馬集團和梅賽德斯-奔馳母公司戴姆勒集團已經多次發布財務預警，戴姆勒甚至預估第二季度息稅前利潤將虧損16億歐元。

結果還需要再耐心等上一陣子，不過，從汽車制造商們發布的2019上半年全球銷量也足見一斑。

全球范圍來看，這三家德國車企的領軍品牌中，梅賽德斯-奔馳以1134729輛的銷量仍然排名第一，但同比下跌4.6%；寶馬1075959輛，排名第二，同比增長1.6％；奧迪906200輛，同比下跌4.5%。寶馬成為ABB中唯一實現正增長的品牌，但考慮到其單一最大市場中國正處于國五和國六標準的切換期，其中有多少含金量還有待進一步觀察。

貿易戰、歐洲市場更為嚴格的排放標準，加之諸多車企的重要市場中國不再高速增長，都可以作為客觀原因解釋它們的銷量下滑。但幾家公司內部的動蕩也是不可忽視的因素。

寶馬集團董事長哈拉爾德·科魯格（Harald Krüger）明確宣布不會連任，繼任者還未確定。戴姆勒現任董事會主席、梅賽德斯-奔馳汽車集團全球總裁康林松（Ola K?llenius）也剛剛接手，公司的重組迫在眉睫。相比之下，大眾的情況相對穩定。另外，產品老舊，電動化的轉型滯后也造成一些影響。因此，在這樣的背景下，銷量的下滑也就顯得不那么突兀了。

6月份，幾家車企在中國都實現增長，這主要是因為國六標準的提早實施，經銷商不得不出清國五庫存，因此在整個長期的銷售中不具有普遍參考意義。

單獨呈現的寶馬電動化車輛數據顯示，6月銷量同比下滑15.4%，僅賣出11684輛，整個上半年銷量為59593輛，同比下跌1.8%。

值得一提的是，在普遍下跌的背景下，大眾旗下的蘭博基尼以及寶馬旗下勞斯萊斯，上半年銷量分別達到4553輛和2534輛，同比漲幅更是達到96%以及42.3%。

大眾

大眾集團官方數據顯示，該集團1月-6月共銷售了536.53萬輛汽車，較去年同期降低2.8%。6月份全球銷量為97.44萬輛，較上年同期增長1.6%。

按地區來看，整個上半年，無論是歐洲、北美還是亞太，大眾都呈現負增長，唯有南美實現同比0.9%的增長，巴西22.8%的漲幅尤為顯眼。不過，在負增長的區域中，也有一些國家逆勢而上，比如，俄羅斯的銷量上漲4.1%，達到10.71萬輛。德國本土亦有小幅增長0.7%，銷量達到71.48萬輛。

今年前6個月，大眾旗下諸多品牌中表現最突出的當屬斯堪尼亞和MAN這兩個商用車品牌，分別以5.15萬輛和7.18萬輛的成績實現增長10.1%及9.9%；大眾品牌商用車雖漲幅不大，也稍有提升，保持了增長的趨勢，銷量達到25.96萬輛。此外，西雅特、保時捷的銷量也實現增長。而大眾、奧迪以及斯柯達品牌則呈現不同幅度的下跌。

6月漲幅最大的保時捷，今年上半年在全球交付新車13.35萬輛，同比增長2%。盡管在歐洲市場，其銷量同比下滑16%，在德國本土的銷量甚至下跌18%，上半年僅售出14186輛，但在中國市場，保時捷共交付42608輛，同比增長28%。中國仍然是保時捷最大單一市場。

大眾集團6月銷量的增長主要是因為中國市場國五國六標準的更替，導致經銷商大量清理庫存，因此這樣的上漲不足以說明整體的趨勢，因為從整個上半年來說，盡管6月份實現15%的增長，但仍未能改變其在中國市場3.9%的下跌。

大眾集團對自己的表現并不悲觀，其銷售負責人克里斯蒂安·達爾海姆（Christian Dahlheim）表示：“總體來說，大眾在今年上半年表現不錯。大眾在競爭激烈的汽車市場上發展良好，進一步拓展大眾在全球汽車市場上的占有率。”

梅賽德斯-奔馳

2019年上半年，包括smart在內，梅賽德斯-奔馳在全球銷售119.50萬輛車，銷量下跌4.7%。其中，梅賽德斯-奔馳品牌銷售了113.47萬輛，同比降低4.6%。smart品牌也呈現下跌，尤其是6月當月銷量同比跌幅達22.5%。（戴姆勒集團商用車銷量不含在此）

除了中國市場以外，奔馳在歐洲、亞太其他區域及北美等全球主要汽車市場的銷量都在下滑，下跌幅度從3.1%到8.8%不等，北美下跌最嚴重。

奔馳負責行銷與銷售的董事布麗塔·西格（Britta Seeger）認為，即使上半年銷量欠佳，但奔馳依然領先于寶馬和奧迪，并預計隨著新款SUV的推出，第三季度銷量將會增長。

與中國市場不同，美國貸款利率的上漲也影響到市場的需求，預計降息將有助于今年下半年新車需求的釋放。

寶馬

寶馬集團官方數據顯示，寶馬品牌、MINI以及勞斯萊斯品牌全球市場累計交付125.28萬輛新車，同比增長0.8%。

寶馬品牌是銷售的主力軍，今年上半年銷量為107.60萬輛，同比增長1.6％。小眾的勞斯萊斯大幅上漲42.3%，今年1~6月銷量達2534輛。

MINI品牌表現不佳，上半年銷量下跌3.9%。而寶馬電動化車輛更是重災區，6月銷量下滑15.4%，整個上半年銷量為5.60萬輛，同比下跌1.8%。雖然其他公司并未單列電動車銷量，但寶馬在這一領域顯然是落后了。

按區域來看，寶馬在整個亞洲市場尤其是中國表現亮眼。包括MINI在內，上半年在中國交付新車350070輛，同比增長16.8%。

中國市場增長得益于SUV的熱銷，其中寶馬X3上半年銷量為5.8萬輛，寶馬X1超過4.8萬輛。當然，國六標準后的銷量如果可以繼續保持，那么寶馬的這一增長才可算是真正意義上的增長。

在美國市場，寶馬以156440輛超過奔馳的147396輛，位列第一，并實現同比2.0%的增長。在這一市場，奔馳和奧迪分別下跌7.2%和6.0%。

銷量，主要受市場需求的影響，當然還有其他各種外部環境因素也會對其產生影響，但車企在銷售時，應該更多地將注意力放在整體的戰略上，就像在美國市場已經進入豪華品牌銷量前三的雷克薩斯一樣，將銷量這個數字就看作是品牌經營的“附屬品”，立足長遠，強化產品的可靠性，加之良好的服務，做好自己自然可以帶來好的結果。或許這可以給競爭激烈的豪華車市場的參與者們一些啟示。

什么成就了德國品牌？

一、“德國制造”已成為國家品牌

8200萬人口的德國，為何能誕生2300個世界名牌？德國從農業國到工業強國，對品牌有著深刻的理解。在十九世紀以農業為主的經濟模式轉型進入工業化革命時，德國也走過偷學技術、仿造產品的階段。當時德國產品質量低劣，價格低廉，英國議會特別在1887年通過對《商標法》的修改，要求所有進入英國本土和殖民地市場的德國貨必須注明“德國制造”（Made in Germany），這在當時是一個帶有侮辱性色彩的符號。現在，德國產品是世界上質量最過硬的產品，“德國制造”（Made in Germany）已成了精準、可靠、高品質的代名詞。一百多年來，德國產品發生了根本性的逆襲，這其中的變化既源于在 十九世紀，德國明確提出“理論與實踐相結合”的國家戰略，在半個世紀的時間里將世界一流的科學家、工程師和技術工人結合在一起，在雄厚的基礎科學研究上，大力促進應用科學的發展，使德國工業經濟發生跳躍式提升；也源于德國企業對品牌的重視，將“專注”、“精準”、“完美”、“執著”的德國“工匠精神”注入企業的生產經營活動中，將德國的工業精神與制造文明融入“德國制造”這一國家品牌中。

二、“隱形冠軍”為品牌成功

奠定了堅實基礎

談起德國的企業，首先浮現在人們腦海里的就是奔馳、寶馬、大眾、西門子這些工業大鱷。然而在德國，約占企業總數99%的中小企業，貢獻了54%的經濟增加值，拉動了62%的就業，它們同樣是德國工業的中堅力量。

這些中小企業通常具有以下特點：一是業務集中在非常專業化的領域，產品市場占有率通常是世界第一、第二。二是年營業額在5000萬至10億美元之間。三是注重研發與創新，有自己的多項專利，有較高比例的技術人員。老板通常也是技術研發的主力，對新技術具有濃厚的興趣，“親力親為”地創新。四是企業通常是家族企業，管理結構簡單，運作靈活，對市場反應快。五是自有資金占了全部，保持與資本市場的距離，不受外界影響。家族企業、自有資金很好地控制了公司發展方向和資金流，確保了企業的連貫性。

在這些中小企業中有1400個左右是“隱形冠軍”，被稱為“散落在德國各地的珍珠”，公眾和社會傳媒對它們通常了解較少。在全世界3500個隱形冠軍中，德國占到了近一半，集中在醫療技術、環境、專用設備、化工、電子設備等領域。“隱形冠軍”企業戰略的共性是：采用“利基”戰略，專注某個狹小領域，逐漸形成持久的競爭優勢；以質量為導向，高度注重產品核心質量和價值，精益求精地制造產品；注重技術革新，提供解決問題的專有技術，組織個性化生產；專注客戶維護，有固定的客戶群，有優秀的售后服務，與客戶之間建立了充分的信任度。正是這些技術創新遙遙領先于同行的 “隱形冠軍”，為德國經濟和品牌的成功奠定了堅實基礎。

三、明晰的企業理念是品牌戰略的靈魂

在參觀德國企業時，公司代表總是先介紹公司的理念是什么。企業先有一個理念，再有一個品牌。在這個理念下，形成一個品牌。如奔馳公司的理念：“要么擁有所有，要么一無所有。”寶馬公司的理念：“開車的快樂”。奧迪公司的理念：“技術的前瞻者”。在清晰明確的企業理念下，以戰略目標為基礎，制定與企業戰略相匹配的品牌戰略，對內被員工接受，對外被合作伙伴接受。德國企業普遍重視品牌戰略，規劃企業3~5年甚至更長周期的品牌發展方向、行動步驟和資源配置。品牌核心價值、品牌定位以及品牌營銷策略，都脫胎于品牌戰略。

為實施品牌戰略，多數德國企業會確定專門負責品牌的董事，管理公司品牌事務，成立由營銷、設計、制造、質量、采購、廣告、人力資源等部門組成的委員會，協調品牌建設工作。品牌戰略作為企業戰略的一部分，在生產經營的各環節貫徹執行。

四、持續創新是品牌增值的

核心動力

“品牌的根基是品質，品質的形成和提升靠的是技術創新和扎實的質量管控，品牌的建立是附著于優異品質之上的。品牌所附加的一切其他價值，都以品質為基礎，沒有品質，就沒有品牌的一切。”

寶馬公司在產品研發中將創新與滿足客戶需求緊密結合。公司有長期合作的市場調研機構，每年都針對產品性能、使用情況、服務質量、客戶感受及建議等進行調查。以客戶為中心，注重客戶情感體驗，跟蹤消費者的行為喜好。在產品研發中落實客戶的建議與要求，持續創新，不斷推出具有完善操控性、舒適乘用性、可靠安全性、優雅而精美外觀的新車，忠實滿足客戶需求。

德國工業生產高度自動化和機械化世界知名，這次參觀空客漢堡生產線，我們在領略德國工業先進制造的同時，也了解了它質量把控的嚴格。在部裝生產線，可同時裝配10架飛機的巨大生產線呈“U”形移動，產品流水作業，平均每小時移動一米。所有的內部裝飾、檢測和驗收都在生產線上完成。現場質量控制非常嚴格，每道工序完成后工人先自行檢驗蓋章，然后由專職檢驗人員進行檢驗，程序嚴謹而高效。公司持續創新，2015年6月空客宣布將改變A320系列飛機的機翼生產模式，從原來靜態總裝變為半自動化脈沖線總裝。通過智能制造，有效縮短產品制造周期，提高產品質量。

德國的許多企業都擁有多項專利，把創新作為日常工作的中心，通過創新保持技術領先，以提高效率，確保質量，達到增值。正是因為對技術的不斷追求，德國產品的品質得以持續保證并享譽全球，3000多件德國產品在全世界具有說一不二的定價權。

而德國在2013年提出工業4.0的戰略，以智能制造為主導的第四次工業革命，旨在不斷創新，建立一個高度靈活、個性化和數字化的產品生產與服務模式，提高德國的工業競爭力，這對德國產品的品質又是一個有力促進。

五、完善的服務是品牌的最佳體現

服務是品牌給客戶最直接的感受，優質的產品，加上貼心的服務，可以提高客戶對品牌的滿意度，進而形成忠誠度。

為了讓用戶感受“開車的快樂”這一核心理念，寶馬公司也特別注重服務的品質。公司制訂了從訂車到取車全套優質的銷售服務體系，無論在世界任何地方購車，都可以來寶馬總部提車。客戶可以親眼看到自己訂購的車在生產線上組裝成功，并在寶馬展示中心進行獨特儀式的交車。遠程的客戶可以駕駛自己的汽車旅游一周，再交給寶馬公司托運到自己的居住地。通過優質的服務進一步增強品牌體驗，讓消費者在全過程中感受公司的核心價值，形成對“寶馬”品牌的忠誠度，一步一步把“寶馬”品牌推向世界品牌的頂端。據介紹，寶馬公司此舉去年為其贏得近400萬客戶。

六、良好的社會責任是品牌長青的保障

在德國，天空是藍的，萊茵河的水是清的，處處樹木茂盛，色彩繽紛。盡管德國有奧迪、寶馬，但大多居民開的是兩廂轎車、迷你小車。德國沒有因為成為工業強國而喪失優美的環境和美麗的自然。企業以保護環境，節約資源，減少浪費，服務社會為導向，強調可持續發展。在德國市場與行銷協會每年進行的品牌評估與排行時，不僅考慮了質量、貨幣價值、經濟指數、盈利、創新等因素，還考量品牌對社會的貢獻度，以激勵企業將社會責任作為要務。

制藥企業Bayer公司的企業品牌口號是：“拜耳：用創新科技使生活充滿活力”（Bayer: Science for A Better life）。這個口號是對品牌內涵的綜合描述，反映了企業理念和社會責任的結合。寶馬公司在世界25個國家有生產基地，為了便于開展業務，公司的質量手冊在全世界都是一個標準，均包含六大體系：一是有關國家的法律體系（勞動法、競爭法、生產安全等）；二是政策、政治因素（政治的穩定性、稅收稅務、有關自由貿易協議、社會不利因素等）；三是經濟因素（銀行利率，通貨膨脹、失業率等）；四是社會文化因素（消費者行為、風俗文化）；五是技術方面（研發條件、對新技術轉化的條件、專利保護）；六是環境保護（歐盟環境標準，環境保護法等）。這六個體系看似與生產技術標準不相關，但在深層次上反映了寶馬公司注重消費者接受度，關注環境保護與社會責任，注重平衡發展的理念。

德國大眾公司近期的柴油車尾氣檢測超標事件，則是一個反面案例。大眾公司對設計缺陷采用隱瞞的欺騙行為，是置企業社會責任而不顧的行為。大眾股價應聲跌落，總裁及多名高管引咎辭職，美國提出巨額索賠，公司需在全球召回百萬輛以上的“故障車”。雖然基于社會對大眾品牌的長期認可，大眾公司的股價在下挫后有所回升，但不可否認這一事件對大眾品牌形象造成了嚴重損害。

七、員工的品牌責任意識是品牌

發展的內在推力

企業員工是品牌文化的傳播者，是優質服務的實踐者。品牌不僅要讓消費者了解喜愛，更要讓員工理解和認同。在德國企業，超過95%的人都認為品牌成功對公司很重要，員工的行為是品牌運作的重要措施。德國企業注重維護建立雇主品牌，注重培養員工的品牌責任意識，將品牌意識貫穿在員工心里、血液中。員工以“我們是品牌企業的員工”來約束自己的行為符合公司品牌要求。他們認為“一個公司有了品牌的話，一定會使整個公司增值”。

從我們接觸的德方員工中，無論是多尼爾公司的老飛行員，還是空客公司參觀的講解員，現在回想起來，印象依然生動具體。那充滿激情的講解和富有意味的形象比喻，讓人難以遺忘。員工有如此表現，是基于對企業深刻地了解，對品牌懷有深厚的感情，進而形成了對企業和品牌的忠誠。他們讓我們感受到了品牌在員工內心建立的那種情感，感受到了品牌的巨大感染力，看到了品牌企業的員工是如何用實際行動踐行著企業的品牌理念。

八、品牌使用要考慮風險與

市場認可度

品牌并購融合是一個緩慢的過程。拜爾公司（Bayer）最早從事制藥業、農用化學產品和公共服務三塊業務。后來業務整合，將從事公共服務的Currenta公司出售時，為規避風險，規定今后Currenta公司名稱中不能再含有拜爾字樣，不再與公司品牌形象產生任何關聯。2006年拜爾公司購買了另一家制藥公司Schering, 在整合過程中，品牌形象一直為Bayer-Schering，直到2014年才徹底成為Bayer。這個過程有十年時間，就是考慮到公眾的心理接受度和市場的認可度。

奧迪公司四環相扣最初代表二戰前合并的四家公司聯盟：奧迪（audi）、霍希（horch）、漫游者汽車公司（wanderer）和小奇跡（dkw），生產的產品有自行車、摩托車和小客車，歷經百年，業務逐漸專注于中高端汽車市場，LOGO也從最初的四家公司名稱復雜組合演變為今天的簡潔圖案。

通常兩個同樣大小、實力相當的公司，公司品牌整合要5~7年才能成為一個統一品牌。奧迪公司特別強調在并購過程中要注意品牌混亂，在制訂戰略中要把品牌整合過程考慮進入，不能操之過急。

這次培訓使我們對德國企業的品牌創建有了深入了解，結合工作實際，對集團公司的品牌建設工作也具有重要啟示。

（一）深刻認識品牌建設的迫切性

德國的“工業4.0”也好，美國的“新硬件時代”也好，在沒有硝煙的戰場上，國家實力競爭打拼的就是其擁有強勢制造業品牌的數量和品牌本身的質量。中國是制造大國，卻是品牌弱國，出口產品中擁有自主品牌不足10%，德國人對中國品牌的認知遠低于國人對德國品牌的認知。品牌建設是成為國際化企業的必備動作，是現代企業的首要任務。中航工業早就認識到品牌建設的重要性，并努力推進。所屬企業也要深刻認識到品牌建設的必要性和緊迫性，在抓生產建設的同時，同步開展品牌建設。中航工業作為國有特大型企業，產業和產品覆蓋范圍廣，品牌建設是一項復雜和艱巨的任務，我們要堅定不移地推行集團公司品牌建設，既要符合品牌建設的規律，又要與國際上的通行做法相結合，不斷提高集團公司品牌塑造的能力。

（二）品牌建設要融合到企業的方方面面

德國之行最大的感受就是：點點滴滴皆品牌，品牌存在于企業的方方面面。德方引領我們參觀企業博物館，說企業的發展史，就是品牌的歷史，這里就是企業的品牌發展歷程。無論在寶馬、奧迪，還是空客，品牌貫穿在企業生產的全鏈條，時時體現在每個環節中，流入到每個員工的血液中。我們開展品牌建設追求的理想境界是：當集團公司品牌建設達到一定階段，建立了完善的品牌體系，“塑造品牌價值”就逐步從單純的品牌自身建設中超越出來，品牌和生產經營將結合成一個整體，擴大到品牌創造的全過程，擴大到集團公司經營管理的各方面。

我們要擯棄先把生產搞上去，再來做品牌的思想。品牌不是高大上的東西，而是存在于企業生產經營的每個環節。企業生產經營是品牌價值實現的過程和手段，兩者緊密結合，密切相關。做事之前就有明確的目標，必定會少走彎路，事半功倍。在企業制定戰略時，就將做一流品牌的目標考慮進入，在戰略落地執行的各個環節中貫徹進去，持之以恒，必然會打造出優秀的品牌。

（三） 品牌塑造要持之以恒

德國的百年企業比比皆是，無論時代如何變遷，企業的理念依然清晰而明確，并且一直在堅持。生產銑齒和磨齒機床的制造商Kingelnberg已有近200年歷史，進入家族管理的第7代，制造優質產品的理念還在傳承。理念是一個企業的核心，一個品牌的靈魂。西門子公司最初沒有形成自己的品牌理念，沒有一個品牌主導其中，走了不少彎路。

中航工業品牌建設持續打造以“中航工業”為核心的統一品牌，在打造國際品牌的戰略中制定明確的目標，就是期望以品牌為主導，向社會清晰傳遞我們的企業理念。作為傳統的軍工企業，采取軍民融合、產融結合的思路，在發展航空制造業的同時，拓展非航空產業和現代服務業，圍繞品質、創新、安全、信任等核心價值，通過市場化運營和資產證券化，實現航空報國的宗旨理念。

（四） 注重品牌內涵建設

品牌是面子，質量就是里子。創新、嚴謹、注重品質是品牌長盛不衰的根本。國資委在央企品牌建設中指出，自主創新是品牌的內核，品質是品牌的基石，管理是創建品牌的保障，誠信是品牌的命脈，“創新、品質、管理、誠信”是一個卓越品牌必備的優良基因。《中國制造2025》也特別提出“加強質量品牌建設”。在品牌建設過程中要摒棄“重外在輕內涵、重使用輕創造”的現象，不能只做表面文章，要真正落實在保質量、促創新、抓管理上。

隨著逐年的技術改造，中航工業所屬企業的自動化、數字化生產程度越來越高，因技術設備落后所帶來的質量差別在逐步縮小。產品已經走出國門，進入國際市場，像中航光電連接件就出口到歐美，用在了德國電動自行車上，但是這樣的企業和產品還太少。

我們應認真學習德國人精益求精、嚴謹的工作精神，有計劃地培養一批立足細分市場和專業領域，以專注、專業、創新為主要特征，參與全球競爭的“隱形冠軍”。運用創新開發、提升質量、差異化產品、特色化服務等路徑提升品牌內涵價值。通過優質的產品維護企業品牌，詮釋企業理念。通過專業、規范、多樣化的服務保障體系，提高產品附加值，有效培育客戶的忠誠度，推動品牌成功。

（五） 繼續深入中航工業品牌管理

我們要樹立科學的品牌觀，同步關注價值創造和品牌保護，認真規劃品牌架構和產品類別，逐步搭建系統的品牌管理模式，在全集團內研究推進品牌塑造的制度和措施，使每個所屬單位，不僅成為集團品牌的使用者，更成為集團品牌的創造者。通過科學組織集團各所屬單位開展提升集團品牌價值（包括其自身創造的產品品牌）的活動，實現集團品牌競爭力和附加值的持續提升，樹立在全社會高知名度、高美譽度的企業和產品品牌。

在品牌保護上，國際上的通行做法是注冊保護。德國企業的法律意識非常強，許多公司常年聘請專業律師為公司辦理注冊保護事宜。企業對公司名稱、品牌LOGO等都進行了注冊，而且每年還不斷增加新的內容。當前集團公司已開展了相關工作，取得了一些進展，但在國內外的注冊工作還未全部完成。針對國內外“注冊后5年內如不使用即失效”的商標保護規定，要抓緊研究制定中航工業品牌在產品中使用的管理辦法，著力推進中航工業品牌在產品上的應用，以確保品牌注冊的有效性，同時推動所屬企業開展所屬商標的注冊保護工作。

中航工業在品牌管理中開展的一些做法，與德國的一些大企業很相似。比如公司品牌授權使用，就與德國拜耳公司為規避風險，禁止已出售企業繼續使用原公司品牌的做法一致。德國對并購企業進行品牌融合的經驗，對我們在國際化進程中面臨的品牌整合，也是一個有益借鑒。

（六） 品牌與文化要密切結合

優秀的公司都注重培養員工的品牌意識和對品牌深厚感情，激發員工對品牌發自內心的熱愛和忠誠。德國企業從情感入手，以內部情感創雇主品牌，以外部情感創企業和產品品牌。正是因為德國民眾對民族的深厚情感，使“德國制造”（Made in Germany）成為國家品牌。歐盟主席甚至期望以情感為紐帶，創建“歐洲制造”（Made in Europe），把歐洲也做成一個品牌。

我們在品牌建設的過程中，需在企業文化與品牌建設的結合上多下功夫，注重品牌文化培訓與宣貫，讓員工認可和理解企業品牌文化的內涵，培養員工品牌的歸屬感、責任感和品牌榮譽感。關注員工內心，注重情感交流。讓員工深切感受到品牌不是身外之物，不僅是一個LOGO，一段文字，更是發自內心的一種追求。使員工深刻理解“中航工業”品牌的塑造不僅僅是品牌工作者的任務和集團總部的工作，而是全體員工的自覺追求和共同行動。在造就企業品牌的同時，提升企業形象和員工的社會地位。

（七）關注品牌與社會、環境的和諧發展

德國森林覆蓋率達到30%，對自然環境保護的很好，整個社會的環境保護意識非常強。訪問的幾家公司都提到了企業對環境保護的重視和行動，可見這已成為大家的共識。品牌建設應是以品牌的視角和思維去看待經濟、環境、社會的和諧發展。企業要實現長遠發展，要注重資源節約和環境保護，注重可持續性，這是建設國際化的企業集團必須具備的基本素質。

這次培訓，前期組織全體團隊成員對各單位品牌建設工作進行了認真梳理和思考，針對面臨的困惑提出需要解決的問題，帶著問題啟程。在培訓中大家積極互動、互相啟發，培訓的時間雖不長，但收效是顯著的。團隊成員開闊了眼界，增長了見識，感受頗豐。大家近距離感受了德國制造的魅力，對德國品牌在世界獨樹一幟的奧秘有了深刻體悟。今后必將會把這次培訓的成果應用到實際工作中，推動中航工業品牌建設工作快速前行。

你以為改裝手表就是換針換面換帶？一開口我就知道你是新司機！

手表改裝，從大家更熟悉的汽車改裝作類比開始聊吧。 有以下A、B、C三種情況。

A

街邊的改裝小店，換音響，加裝一個倒車音像雷達，做做貼膜，還兼職洗洗車子，這就是大部分DIY 的玩法，不要小看這些上不了臺面的小作坊，原廠會反過來學習其成功的秘訣。

舉一個例子，2004年我們一幫表友迷上沛納海，聚會聊天成立俱樂部，其中一個玩法，給愛表換上不同材質不同顏色不同造型皮帶后，整塊表展示出不同的個性。同時也涌現了一批皮帶制造者，他們應該算手表改裝者。今天沛納海將用皮帶展示不同個性，當成沛納海文化的重要一環，原廠也出了許多五彩繽紛的皮帶，有些原廠品質和創意帶已經遠超第三方設計，原廠和副廠同時發展，大大豐富沛納海皮帶的個性化。所以對于原廠來說，不是做不做得到，而是愿不愿意做的問題， 主要是商業成本的考量。

更換了不同表帶的沛納海

B

寶馬M公司是寶馬集團內的一個專業機構，其使命就是把性能卓越的寶馬汽車推向巔峰，例如看到后面貼標上M3、M4標的BMW，現在除了設計和制造高性能的車型之外，也會推出M選裝套件，滿足客戶極端的個性需求。

寶馬BMW M4

與汽車改裝比起來，手表改裝更保守，機芯部分不容易改，大部分手表改裝只是在外殼顏色和盤面指針方面下下功夫，就如同車子換個大包圍，換換真皮座椅。但區別M公司是直屬原廠，是品牌認證的部門，在安全允許情況下，可以對汽車各部位進行改裝成為單獨的M系列。今天，積家列出換針換面換帶的排列組合供客戶選擇。江詩丹頓的閣樓工匠特別定制服務團隊則可以幫助客戶實現從機芯到功能完全定制，這才是最高境界的改裝。

江詩丹頓閣樓工匠定制款

C

奔馳的改裝車廠AMG所做的是在原有的動力系統上加以改進，榨出發動機的最后一分動力！除此之外還提供了各種改裝套件，AMG是奔馳為數不多的官方許可的改裝廠，現在已經被收歸于奔馳旗下。對于手表而言，也就是說如果對外殼及盤面改裝得好，就有機會被原廠收編或認可，成為公司的一部分，從游擊隊成為正規軍。

奔馳Mercedes-Benz SLS AMG

說完上面三種類比的情況，現在專注來聊聊手表改裝。不久前Zenith（真力時）宣布授權英國鐘表改裝公司Bamford進行旗下腕表的改裝，建立了正式的合作關系。

Bamford Watch Department成立于2003年，總部設在英國倫敦市中心的Mayfair（梅費爾）地區，主營業務是為客戶提供各大奢侈品牌腕表的售后改裝服務。先不論做得好不好看，個性的定制更考驗個人品位，畢竟載體本身是原版的手表，有潛意識的對比。新一代的年青人已經不再滿足于品牌出的常規款，如何在外觀上做得與眾不同成為一種前衛流行，再加上互聯網的多重曝光，這幾年Bamford也就做的風生水起。

Bamford改裝的勞力士

我個人從商業角度探討一下這件事情：

大部分的品牌還是會抵觸后期改裝，雖然原廠有實力做任何定制化服務也有實力維修處理非官方改裝產品，但對于如勞力士、江詩丹頓這樣的大品牌來說得不償失，而且面臨市場對原廠產品混亂的錯覺，所以直接用“原廠不保修任何改裝品”一刀切的方法，既表明品牌的態度也可免得被麻煩。

Bamford改裝的真力時

比弗先生（Jean-Claude Biver）是鐘表界的傳奇人物，將寶珀、宇舶重振，2014年被指派為LVMH集團鐘表事業部總裁，負責Tag Heuer（泰格豪雅）、Zenith（真力時）、Hublot（宇舶）運營，他是位商業奇才，善于制造話題，親自參加活動，活力四射曝光極高，經手的品牌點石成金業績翻倍。

2017年1月3日，他宣布暫代Zenith CEO直到找到合適的繼任。

比弗先生

要知道比弗旗下的宇舶才是真正定制高手，盤面材料機芯天馬行空任選，這就是宇舶融合藝術的核心，只要有好的案例，一定談得下少量的定制。

作為正統瑞士鐘表品牌，真力時的品牌DNA中保持著敢于嘗試和突破的精神，近年在運動款飛行員的成功，就是得益于個性化市場的發展。這個時候有Bamford幫忙，可以在Zenith推廣上做到雙贏，讓Zentih大飛行員表大放異彩，以比弗先生的敏銳度，他不會放棄這樣的機會。而因為Zenith的背書，Bamford也從我前面講解的A開始進化到C，終于有大品牌的加持，雙贏何樂不為？

說到改裝，我最敬佩的是Ludwig Oechslin博士在ETA7750基礎機芯上用九個零件實現年歷功能！從技術的創新到獲獎的外觀設計，開發了MIH這樣的品牌產品，其專利技術也授權給了Zenith。

MIH用ETA 7750機芯改裝后的成品

我也相信Bamford真正的目標是成為我開篇所述三種情況中的B——原廠。不只是滿足在其他品牌的基礎上修修改改，雖說大樹底下好乘涼，但那永遠是跟隨者 ，一旦有了品牌而且有行銷網絡，再加上機芯，會是另外一個顛覆。Bamford是否成為這樣的成功品牌，拭目以待 。

如果說Bamford是讓客戶追求不同的個性，那么兩年一屆的Only Watch ，更是獨一無二產品與慈善的結合，更有原廠背書，是否更有意義呢？

參加Only Watch的部分品牌

最后，聊一下我對改裝的態度，本人屬于保守傳統型，坦白說對只是換換顏色換換指針的小兒科沒興趣，只要非品牌的改裝，都是名不正言不順，如果只是貪玩開心就好，更傾向于品牌主導的改裝也就是定制，或買個限量款也可。但另外一種改裝，我是有興趣的，將古董懷表機芯改裝到手表殼里面（這樣的DIY講究的是機緣巧合），找到合適的機芯再請人畫個琺瑯，做到真正的唯一，這就是玩。█

（部分觀點已發表在《周末畫報》）

怎樣做2019年的幸存者？曹德旺說：自救

文 / 華商韜略 茱莉 夏喬

兩天前，曹德旺的一番話，讓他再次成為媒體鏡頭下的焦點人物。

在一個論壇上，談到民營企業日子難過的時候，曹德旺說“民營企業應該積極的自己救自己”只要企業不死，就可以東山再起。同時，他還表示：中國要繁榮，要致力于一種不以勝敗論英雄的民族文化，像對待褚時健一樣鼓勵那些創業失敗的人。

曹德旺本身就是一個富有傳奇性的民營企業家，他把一塊玻璃做到了世界第一。

【1】

1984年的一天，在武夷山搭車的曹德旺被司機“訓話”：別碰壞了擋風玻璃，一塊幾千塊錢呢！還是日本進口的，國內根本沒有。

那時，從日本進口一片汽車玻璃，成本價才200元，到中國居然賣到8000多元！因為，這些外資企業吃定了中國市場：中國沒有人能做出這樣一片玻璃。

這深深刺痛了曹德旺的民族自尊心，也讓他看到了巨大商機。“我決定為中國人做一塊屬于自己的玻璃！” 并且十分篤定：如果他來做，不會讓汽車玻璃的成本超過200元！

他花了2萬元買下了上海耀華玻璃廠一套設備的舊圖紙，又跑到國外搞來一套機器，然后請來一批專業人士，開始干！數次實驗后，曹德旺口中“成本不到200元，售價2000元”的汽車玻璃，出爐了。

剛開始，他把玻璃推銷給汽車廠商，但廠商“不認”；于是，他轉攻汽車維修廠，從此打開銷路，當年就賺了70萬元。1987年，40歲的曹德旺成立福耀玻璃，銷量一飛沖天，一年狂賺了500萬元。有人評價他不是在做玻璃，而是在“印鈔票”！

【2】

福耀成功后，模仿者隨之而來，市場競爭激烈，生意越來越不好做，于是曹德旺主攻為汽車廠家配套的市場。

憑借領先的優勢，一番摧城拔寨后，一汽捷達、二汽雪鐵龍、北京切諾基等一眾汽車廠商紛紛成為福耀的合作伙伴，福耀也迅速占領了國內40%以上的市場。

但曹德旺并不滿足于此。他渴望，福耀玻璃有一天能夠更多地鑲嵌于世界級名車上。解決的辦法，還是專注做玻璃，專注技術，專注研發和創新。

為奧迪A6的配套，成了福耀挺進國際OEM、征戰全球市場的新起點。2010年9月，福耀玻璃工程研究院成立，后來福耀成功拿下全球一眾汽車巨頭，如通用、福特、奔馳等公司的汽車玻璃配套，并快速建立世界級影響力。

【3】

1993年，上市后的福耀越做越大，曹德旺也前所未有地遇到了很多新問題。

最大的問題，是上市公司的規范化管理。“當時國內可以學的榜樣不多，于是他向西方企業學習。

1995年，他偷師美國，在福耀引進獨立董事制度，聘請專家擔當公司董事會的獨立董事——這一做法，在當時的中國資本市場首開先河。

作為上市公司，為了回報小股東，曹德旺在分紅上也舍得撒錢。“我們大把發現金紅利、股利，我們分給股東們的紅利遠遠大于我們從資本市場募集到的資金。”

為了維護小股東利益，他還做過一件很傻的事。1996年，福耀與法國圣戈班合作，法方控股51%，福耀玻璃占股49%。當時，曹德旺本想“借助圣戈班全球銷售網絡和行銷經驗擴張海外市場”，但最后發現，對方只是把福耀當作全球布局中的一顆棋子。

合作3年雙方不歡而散。福耀集團還因此出現虧損。如果再這樣下去，必然讓小股東跟著一起受損。于是他，出資3000萬美元回購圣戈班持有的福耀股票。

這件事看起來很傻，但曹德旺認為它是“這輩子做得最驕傲的事情之一”，因為福耀有膽量把它買回來，不僅是維護企業的信譽，也是維護中國人的信譽。

30余年，曹德旺不僅實現了“為中國人做一片自己的玻璃”的目標，而且讓全世界1/4的汽車玻璃都姓了“曹”。

曹德旺一直認為，是時代和社會“厚報”了自己，因此他總是樂觀地看問題。

功成名就后，曹德旺，覺得錢多了是身上的“贅肉”，要“減肥，消除贅肉”。于是，他致力于慈善事業，至今捐款數額高達110億元。他說，如果企業家沒有社會責任感，充其量也只是富豪而已。

2009年，曹德旺被譽為“企業界奧斯卡獎”的安永全球企業家獎，成為該獎項首位華人得主。在頒獎典禮現場，他高舉著中國國旗大聲說道：我是代表中國人來領這個獎的。

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