新開傳世發布網文章列表:

• 1、給你打騷擾電話的可能不是人：AI電話營銷一天打一千通
• 2、社區團購中場戰事：七月拐點
• 3、私服傳奇登錄器閃關和電腦遭遇網址DNS劫持怎么處理？
• 4、無印神話的崛起、潰敗與重生
• 5、黃景從電器修理工到八閩工匠

給你打騷擾電話的可能不是人：AI電話營銷一天打一千通

“前幾天接到一個十分奇怪的電話，問我要不要買房子?！睆堎R（化名）告訴新京報記者，“說它奇怪是因為這個電話并不像一個‘人’打過來的?！?/p>

隨著人工智能概念走紅，騷擾電話也有了“升級版”，市面上開始流傳一種AI電話的“拓客神器”。新京報記者調查發現，AI電話實際上是一套電話機器人系統，一天可以呼出1000通電話。“與人工相比，AI電話機器人可以長時間保持工作熱情，成本低，銷售效率高。”據介紹，使用機器人座席能節約80%的用工成本。獲得“拓客神器”可以用“買”或者加盟的方式，三千塊錢四臺可以用一年，5萬元即可買斷系統無限開設機器人，且無時間限制。有該系統的銷售人員透露，AI電話的主要功能是篩選意向客戶，可通過錄音對客戶分級，備受貸款、股票行業的青睞。“做貸款出的‘活兒’最多，一天大概能推薦出50個左右的高意向客戶?！?/p>

AI電話的問世，也給隱私保護帶來了新難度。記者發現，個人信息被賣出“白菜價”，買一條陌生人的姓名和手機號信息，只需要兩分錢。

“除了《刑法》《電信和互聯網用戶個人信息保護規定》以及《民法總則》個別條款有關于侵犯公民個人信息的規定之外，我國尚沒有其他的相關規定，無法較好地保護公民個人信息不被侵犯。”有律師建議，在個人信息保護方面要制定更嚴格的行政法規。

騷擾電話“升級”：接到機器人打來的推銷電話

“曾經有一天，我在半小時內接到了18通騷擾電話?！碧旖蚰掣咝５内w同學告訴新京報記者。其出示的電話記錄截圖顯示，這些電話來自上海、福建、山東、重慶等全國各地。最后，趙同學被迫將手機調為了飛行模式。

“請問最近有什么貸款需求嗎？”“請問有買房的需求嗎？”“請問買車嗎？”……我們每個人每天可能不止接到一個騷擾電話，而你不知道的是，隨著技術的發展，人工智能概念走紅，你接到的騷擾電話很可能不是“人”打給你的，而是一種新型AI電話營銷工具。

“前幾天接到一個十分奇怪的電話，問我要不要買房子。”張賀（化名）告訴新京報記者，“說它奇怪是因為這個電話不像是一個‘人’打過來的。”在張賀拒絕推銷后，對方并沒有掛斷電話，而是依然我行我素地介紹著房源?！奥曇魶]什么起伏，像一個機器人一樣?！睆堎R向新京報記者表示。

石家莊的劉先生也注意到了騷擾電話的“升級換代”?！艾F在接到的很多騷擾電話都是機器人打來的?！眲⑾壬毖?。在微博上，有網友稱，“平均一天可以接到三個AI電話?！币晃痪W友調侃道，“每天不接幾個騷擾電話總覺得今天缺點什么”。

電信分析師付亮認為，“張賀和劉先生接到的騷擾電話，實際上來自電話機器人?！苯衲?月，記者以顧客的身份聯系到了一家提供這項服務的科技公司負責人陳亞（化名）。

據其宣傳資料顯示，AI電話機器人基于語音識別技術，通過一問一答真人聲音和客戶交流推銷產品，可以針對客戶提問有針對性地回答客戶問題，自動幫助篩選意向客戶信息。識別技術（語音、意圖）、訓練機器人（關鍵詞添加 自主學習）、防御技術（封卡率）和高并發技術（系統穩定性）是電話機器人項目的四個核心。

在記者將手機號發送給了陳亞后沒多久，便接到一通來自AI機器人的電話?！澳?，我這邊是做無抵押信用貸款的，請問您這邊有資金上的需求嗎？”該機器人隨后對記者的一些基本情況進行了詢問和登記。當記者質疑她是否是機器人時，被告知“怎么會呢，肯定是人工給您打電話，是不是我說話有點太快，因為我們公司要求在和客戶溝通的時候要統一話術。”在此期間，除比較細致的問題外，該機器人基本應答如流。

“原理很簡單，就是將原始聲波轉為文字，然后電腦通過關鍵詞自動識別語義，在話術庫中匹配到話術，然后播放出來?！标悂喺f，“每套系統均被設定有總流程，一旦總流程走完，機器人將自動掛斷電話?！毙戮﹫笥浾邔κ忻嫔隙嗉译婁N機器人進行調查發現，總流程大致可分為介紹服務、信息問詢、索取聯系方式三個部分。

“AI電話還可以在一定程度上識別人類聲音，迅速做出判斷，按照劇本引導用戶進行對應操作，并借助大數據識別過濾能力，篩選出更精準的目標用戶，這也意味著AI電話呼叫有可能會朝著越來越垂直的方向發展?！遍L期關注隱私保護的騰訊手機管家安全專家楊啟波向新京報記者表示。

據稱，AI電話營銷機器人備受貸款、股票行業的青睞。“做貸款出的‘活兒’最多，一天大概能推薦出50個左右的高意向客戶。”陳亞告訴新京報記者。

一天能打1000通，AI電話主要是篩選意向客戶

“與人工相比，AI電話機器人可以長時間保持工作熱情，成本低，銷售效率高。”陳亞拿20個機器人和20個人工座席做對比，“以一個員工一個月3000元工資為例，20個人工座席一個月要6萬工資，一年72萬。簡單計算可見，人工是機器人用工成本的3.5倍；其二，一個機器人一天能撥打電話500-1000通，而人工只能撥打200-400通，效率只有機器人的一半左右；其三，人工是5天8小時的工作，8小時里還需要休息。機器人則可以7天24小時工作。綜合以上三點，僅從成本方面來說，人工座席是機器人座席的6倍，使用機器人座席能節約80%的用工成本?！?/p>

怎么得到這樣一種“拓客神器”呢？陳亞介紹，有“購買”和加盟兩種方式。“直接購買的話是3000塊四臺，使用時間為一年。加盟按費用分為3萬和5萬兩種，其中3萬是一年一百臺機器，平均三百一臺；5萬則是直接出售系統，加盟商可以無限開設電話機器人，并且可以永久使用?！贝送?，陳亞透露，加盟商一般都可以賣到五千到一萬一臺?！百徺I之后我們會提供一個后臺，我們的客服會幫助顧客設置好話術和工作時間，只需要在后臺導入電話號碼就可以直接使用?！?/p>

“其實，目前AI電話主要的功能是篩選意向客戶?！币晃蛔苑Q“輕掃云”的蔡經理表示，“從海量電話中篩選出意向客戶，機器人電話和人工起到的作用基本是一樣的”。

據蔡經理介紹，因測試系統中只有一個基礎話術，所以并不能解答所有被提問到的問題。該公司工作人員發來的截屏顯示，機器人未能回答的問題、通話時間悉數被按照序號記錄了下來?！爱攲⑦@些問題的解答錄音導入系統后，機器人再被問到就可以答復出來了?！辈探浝肀硎?，“這個過程，就是機器人學習的過程”。

值得一提的是，該公司的項目介紹PPT中寫道，萬科（濟南）向集團采購100個機器人及軟件系統、硬件網關設備，合同金額為115萬元。輕掃云集團官方賬號曾發布消息稱，萬科（濟南）在輕掃云集團推出電話機器人后，率先簽約引進。該消息表示，萬科在濟南的新開樓盤，如城市之光、海晏公館、翡翠山語、萬科大都會、東方傳奇等，電話機器人都已開始投入使用，目前已實現業績“顯著提升”。

“萬科（濟南）在我們內測的時候買過一批，實際上他們就是挑選號碼段進行盲打?！陛p掃云集團的蔡經理稱。

不過，1月21日下午，萬科（濟南）方面向新京報記者否認了蔡經理的說法，“我們跟各個項目核實了一下，確認沒有用過輕掃云的電話機器人?！畺|方傳奇’這個案名我們只在備案的時候用過，但從開盤就已改用萬科翡翠公園。萬科（濟南）從來沒有用過輕掃云集團的電話機器人，更沒有進行盲打。之后，萬科將和法務團隊及時溝通?！?/p>

新京報記者注意到，該公司還有一款名為WiFi探針的產品。此前，新京報曾對該類設備通過獲取用戶手機Mac地址收集用戶信息、強制用戶手機彈窗、冒充已連接WiFi在微信置頂界面投放無法消除的“狗皮膏藥式”廣告等問題進行了曝光。

據蔡經理介紹，該公司研發的WiFi探針“只需開著WiFi路過，并不需要連接即可采集信息”。

“如果手機中存在實名注冊的APP，則有可能采集到身份證號、姓名等信息?！辈探浝矸Q，使用者還可以通過WiFi探針來推送廣告。對于輕掃云集團旗下的代理，這樣的一個WiFi探針盒子只需要700元。

在輕掃云集團工作人員的朋友圈，記者不斷看到其他公司對輕掃云集團的匯款資料，收款方顯示公司名稱為山東輕掃云科技集團有限公司。

天眼查顯示，山東輕掃云科技集團有限公司曾因涉嫌虛假宣傳受到濟南市歷城區工商行政管理局行政處罰。

網上出售姓名 手機號，每條只賣兩分錢

根據《全國人民代表大會常務委員會關于加強網絡信息保護的決定》第七條有關規定，任何組織和個人未經電子信息接收者同意或請求，或者電子信息接收者明確表示拒絕的，不得向其固定電話、移動電話或者個人電子郵箱發送商業性電子信息。工信部認為，未經用戶同意撥打的商業營銷電話，均可被歸到“騷擾電話”的范疇之中。

值得注意的是，用電話機器人給誰打電話在這些工作人員口中顯得“諱莫如深”。新京報記者暗訪多家可以提供AI電話機器人的科技公司，得到的答復均為“無法直接提供，但是可以提供獲取渠道，比如用八爪魚等爬蟲軟件去采集”。

“提供數據是犯法的?！币患译娫挋C器人公司的工作人員說。那么，用爬蟲來采集信息算不算違法行為呢？北京盈科（上海）律師事務所高級合伙人陳曉薇律師表示，爬蟲軟件是將網上搜索到的信息進行收集、整理、匯總，因為該電話號碼等信息已經在網上公示，將其收集、整理的行為，不違規也不違法。但獲取該信息之后，如果將其用于電信詐騙、敲詐勒索等犯罪行為，按照其所觸犯的法律定罪量刑。

陳曉薇強調，雖然信息是合法獲取，但獲取之后如再向其他人出售、非法提供的，根據《最高人民法院、最高人民檢察院關于辦理侵犯公民個人信息刑事案件適用法律若干問題的解釋》第三條第二款：未經被收集者同意，將合法收集的公民個人信息向他人提供的，屬于刑法第二百五十三條之一規定的“提供公民個人信息”（但是經過處理無法識別特定個人且不能復原的除外），構成侵犯公民個人信息罪。

據陳曉薇介紹，個人信息被獲取的途徑非常多，在安裝一個手機app、關注一個微信公眾號，安裝軟件，注冊賬號，甚至在微信或支付寶付款時都有可能泄露。犯罪分子通過木馬程序等，可以從各類網站非法獲取到銀行賬號、姓名、電話號碼、住址等個人隱私信息。

新京報記者調查發現，在電話銷售吧存在大量疑似信息買賣的違規信息。1月22日下午，據記者統計，在該貼吧第一頁的20條帖子中，19條與信息買賣有關。北京電話銷售吧等地方貼吧亦存在此情況。

通過帖子中留下的信息，新京報記者與一位收集信息的販子取得了聯系。該信息販子稱，可以以每條信息兩分錢的價格將信息轉賣給記者，包括多達五十萬人的手機號。在其提供的手機號截圖中，新京報記者發現這些號碼大部分為北京號碼，夾雜著一點天津號碼。

“以前是帶著姓名的，不過后來有些我給刪了?！标P于這些號碼的來源，上述人員透露，均來自于“銀行儲戶這一類”。

1月24日下午，新京報記者撥打了這份名單上的十個電話，均能接通且姓名、性別相符。其中一位束先生對信息泄露源十分關注。束先生告訴新京報記者，平均一天能接到四五個騷擾電話或者短信，已持續半年之久。

“姓名和電話號碼屬于《刑法》規定的個人信息，該吧友出售，向他人提供上述信息的行為觸犯了《刑法》第二百五十三條之一的侵犯公民個人信息罪?！标悤赞备嬖V新京報記者，根據《最高人民法院、最高人民檢察院關于辦理侵犯公民個人信息刑事案件適用法律若干問題的解釋》，出售、非法提供姓名和電話號碼在5000條以上的行為可構成犯罪，屬于情節嚴重，可判處三年以下刑期；在50000條以上的，屬于情節特別嚴重，在三到七年有期徒刑內量刑。如果該吧友出售50萬條個人信息的情況屬實，那么可能將會被判處三至七年的有期徒刑。

新京報記者調查發現，為了實時統計客戶意向電話，目前市面上大部分AI電話機器人都具有后臺錄音功能?！皺C器人自動將客戶按意向程度依次分為A、B、C三個等級。A類的錄音、微信、文字材料全部推薦到后臺上來?！标悂喗榻B說，“有了這臺機器，人工只是跟蹤高意向的客戶”。

86.5%的受訪者曾被推銷電話或短信騷擾

“AI電話應用場景有兩大方面，一是正規的企業電話外呼，幫助企業呼叫中心完成更繁重費時的電話外呼服務；二是用戶撥入電話的自動應答，語音識別關鍵詞進行判斷，并回復相關服務，相比簡單的語音互動系統服務更直接高效。”楊啟波告訴新京報記者。

對于AI電話帶來的風險，楊啟波也十分擔憂。楊啟波認為，AI電話的本質還是電話營銷服務，和常規電話的區別主要是在撥打電話主體，AI電話的撥打者是具有一定人工智能水平的語音機器人，但是無論在哪種電話營銷的過程，都離不開掌握用戶的隱私信息，無論采取何種方式對用戶進行呼叫，都可能造成一定程度的電話騷擾，甚至還可以用于詐騙等非法目的，給個人造成危害。

《武漢晚報》曾報道稱，武漢鍋爐廠一女職工吳某接到電話：其女兒楊某被人綁架，讓其速匯款5萬元到指定賬戶上，不準報警，不準掛電話，否則撕票，電話那頭傳來女兒“媽媽，救我”的哭聲。后經查證，女兒的聲音實為不法分子利用網上的聲音合成軟件合成。

2018年8月，工信部曾就騷擾電話治理回復新京報稱，當前，騷擾電話治理工作已逐步進入“深水區”，現有單純依靠管控通信渠道的做法難以取得進一步的明顯成效，源頭治理亟待加強。對經警示仍繼續采用電話外呼方式違規經營擾民的，依法予以處罰并公開曝光，堵住騷擾電話產生源頭。

騷擾電話緣何成為公害？工信部表示，處罰尚無法律依據。法律上，我國對“騷擾電話”一詞尚無明確界定，關于商業電子信息擾民問題亦無專門的立法。盡管其他法律等有“未經電子信息接收者同意或者請求”“不得以電子信息方式向其發送廣告”的原則性要求，但問題方主體責任不明晰，亦無相應罰則，管理上落地執行存在實際困難。

中消協此前發布的《APP個人信息泄露情況調查報告》顯示，超八成受訪者遭遇過個人信息泄露，個人信息泄露總體情況比較嚴重。調查結果顯示，個人信息泄露后遭遇的常見問題，包括推銷電話或短信騷擾、接到詐騙電話、收到垃圾郵件等。約86.5%的受訪者曾受到推銷電話或短信的騷擾，約75.0%的受訪者接到詐騙電話，約63.4%的受訪者收到垃圾郵件，排名位居前三位。此外，部分受訪者曾收到違法信息如非法鏈接等，更有甚者出現個人賬戶密碼被盜的問題。

“除了《刑法》《電信和互聯網用戶個人信息保護規定》以及《民法總則》個別條款關于侵犯公民個人信息的規定之外，我國尚沒有其他的相關規定，無法較好地保護公民個人信息不被侵犯?！标悤赞闭J為，可以借鑒歐盟《通用數據保護條例》（簡稱“GDPR”），在個人信息保護方面制定更嚴格的行政法規，在民事案件當中，應當對于舉證責任有更加科學的劃分。陳曉薇還提醒個人在使用手機等電子設備、網絡過程中，也要加強信息保護意識，慎重填寫個人隱私信息。

新京報記者 李大偉 編輯 李薇佳 王進雨 校對 柳寶慶

社區團購中場戰事：七月拐點

特別聲明：本文為新華網客戶端新媒體平臺“新華號”賬號作者上傳并發布，僅代表作者觀點，不代表新華號的立場及觀點。新華號僅提供信息發布平臺。

出品｜虎嗅大商業組

作者｜房煜 虎嗅主筆

頭圖｜視覺中國

進入2021年，社區團購會降溫嗎？

答案是肯定的——不會。

事實上，這樁戰爭已開始進入第二階段，諸侯割據與模式分化。

在脈脈平臺上，有用戶留言說，互聯網巨頭正在開始大規模裁撤BD團隊。該消息無法從官方渠道證實真偽，不過根據時代周報，截止到12月30日，美團優選開通的市級數量約310個，鄉鎮數量約1200個，已完成9月份規劃的“千城計劃”。考慮到互聯網巨頭第一階段跑馬圈地基本完成，大批BD 人員轉型或者退出戰場倒是合情合理。

脈脈上的匿名留言截圖

與此同時，多多買菜開通了市級數量約237個（截至2020年12月31日）；興盛優選的布局也已經覆蓋了13個省市（因無官方數據，本文除部分注明出處數據外，都來自市場和資本估算）。而且興盛優選在京東投資后又拿到騰訊1億美元融資，補充了資金彈藥。這樣一來，市場主要玩家短期內不會有人下牌桌。美團優選、多多買菜、興盛優選三強呈現三足鼎立之勢。

新玩家還在入局。根據公開消息，盒馬在2020年底已經在武漢正式開始測試社區團購業務，除了同程生活，阿里也派出了自己的嫡系部隊。

在2020年之前，生鮮零售也曾受到資本高度關注，創業項目前赴后續，但是巨頭們更多是觀望或者提供彈藥，不會親自下場ALL IN。社區團購不同之處何在？為何會讓巨頭如此青睞？

投資過家家悅、生鮮傳奇、錢大媽的弘章資本創始人翁怡諾認為，零售業本來就有“類平臺”的屬性，社區團購讓巨頭們看到了新的機會。作為一種新型平臺，社區團購與已有的互聯網電商平臺不同，它或許能真正打通中國的下沉市場。弘章資本還認為，這種新平臺或許不會是淘寶那種萬億級超級平臺，但是市場規模會在百億到千億之間。

另一方面，社區團購的基石其實是攜資金或者資源入局的大量中小業主（網格倉和團長），這其實暗合了民間資金尋求出路以及小業主謀求增收致富的心態。

但是，如果真的想做出一個新型的打通下沉市場的社區生活平臺，現實遠比巨頭想的復雜。

有媒體報道，2021年初，多多買菜出現物流服務商在湖北拉橫幅討債的情況；而美團優選則敲敲收回了用戶退貨的權利，改為團長統一退貨。

1月10日晚，多多買菜江夏總倉發生司機拉橫幅討薪事件，九遠拼多多為多多買菜的物流合作商。

在網絡上，一張疑似經銷商將大量退貨生鮮商品直接當垃圾丟棄的圖片廣泛流傳。由于業務發展太快，平臺大多沒有逆向物流能力，導致商品浪費嚴重。

網傳某社區團購網點的退貨商品

社區團購引發了整個社會的高度關注，繼商務部和市場監督管理局聯合出臺社區團購“九不得”規定后，湖北孝感政府又與社區團購平臺簽署協議約定“社區團購十個不得”。這恰恰說明，一個新平臺的誕生，必然需要關注平衡各方面利益群體的訴求，才能得道者多助。

虎嗅判斷：到今年夏天，也就是6個月后，社區團購賽道或將迎來拐點?！獎e太把現在的開城數量當回事，當年成吉思汗也曾經打到了歐洲大陸腹地。

經過新一輪盤整，屆時市場格局初定，或有玩家不堪重負退出。而存活的玩家將形成諸侯割據之勢，各自有優勢市場，長期對峙。如果玩家想打造真正的差異化競爭力（商品力、服務力、物流履約能力、供應鏈體系等等），可能需要進行長達3-5年的持續投入。而分化，則是2021年的主題之一。

本文試圖從社區團購的競爭本質切入，來看這場大戰的“格局”與“終局”。

格局與流派：三巨頭優劣

業內的共識是，社區團購這個市場不會一家獨大。目前從數據看，在湖南市場，興盛優勢明顯。興盛優選2020年底的單量大約在1000萬單，而湖南大約在400萬單，仍舊是其核心根據地。其他幾大巨頭雖然覆蓋廣泛，但是各自有優勢市場，也都是幾個重點區域，比如拼多多在廣東、江西；美團在山東，湖北等等。

這意味著各家競爭者依靠各自的區域優勢，可能會長期互有攻守。社區團購的特點即是供應鏈和服務本地化。投過十薈團的嘉程資本創始人李黎指出，當初考量投資時看重的并不是十薈團的GMV ，看重的是團隊的韌性和算賬能力，這畢竟還是個零售的生意?！爸灰軋猿衷谂谱郎希瓦€有機會?！?/p>

要想知道社區團購未來終局可能的模樣，我們首先要對當下社區團購當下的發展格局進行總結，再由此分析其未來可能性。

我們發現，目前市場的玩家從出身可以分為三大類：

第一大類是美團、拼多多、滴滴這樣的互聯網玩家；

第二大類則是創業型公司，以興盛優選為代表。

第三大類是實體零售商轉型來做社區團購，但是這類玩家更多是視之為門店補充業務。

但是無論哪一類玩家，在消費者眼中，社區團購核心的吸引力就兩個：低價爆款、履約準時。

順著這個思路，我們認為有三家打法比較有代表性，可算是獨立流派——

1 興盛優選：便利店 下沉物流網絡；

2 美團（優選）：強BD 私域玩法；

3 拼多多（多多買菜）：農產品爆款 超級APP。

很多文章也會提到另一家互聯網巨頭滴滴，橙心優選目前也在市場上聲量不小。不過，考慮到業內已是公開的秘密，即橙心優選是以SKU為數量為訂單計數單位，比如一個人買了5瓶可樂算5單，而不是算1單。加上橙心優選殺敵一千自損八百的履約能力（具體可以參考開曼4000文章《橙心優選，回頭是岸》）；目前看來，或許橙心優選的模型并沒有完全想清楚，所以本文不費筆墨討論之。

先看興盛優選。

其模式核心是“便利店 生鮮”。起初是在已有的9000多家芙蓉興盛便利店（現在數目已超過13000家）的基礎上，幫助店主做收入增量，同時靠門店增加履約的穩定性和社區用戶信賴感，這一點分析文章已經很多，不再贅述。此外，興盛優選在根據地市場比如湖南市場有很強的本地化供應鏈能力，比如能夠提供12種以上的湖南本地辣椒等等，這也被媒體報道過。興盛可以說是根據地打法的代表。

現階段興盛優選真正具有獨特性的護城河，還是物流。興盛優選的物流團隊據說有1萬5千多人。物流這件事不是花錢就能解決的，整個體系的搭建需要時間、團隊、基礎設施同步成熟，耗時耗力。

圖片來自興盛優選公眾號

這甚至是京東結盟興盛的核心理由。按說京東是以重金砸物流聞名，京東物流經過多年積累，已經形成了六張物流網絡（中小件、大件、冷鏈、跨境、眾包物流、B2B）。按說其他巨頭很難短期追上京東物流這六張網。但是這面對下沉市場仍舊不夠。

簡單說，因為下沉市場的物流體系，需要的是“管道”，而不僅僅是“網絡”。舉個例子，把一箱水果從北京送到烏魯木齊和從長沙市送到邵東縣下面的村子，哪個更難？前者現在任何一個一線快遞公司都能做到。后者則需要穩定運力，這恰恰是興盛優選的能力。它通過先期布局已經在湖南市場形成了“立體”的通路，也就是“倉”要在“貨”的前面。而且興盛是可以和京東物流已有的六張網結合的。所以在現階段，當興盛優選的前端團長優勢逐漸被追上時，它的物流體系仍舊是壁壘。

興盛的挑戰在于，巨頭們把一個區域戰爭變成了全國戰爭，興盛優選以湖南人為主的團隊能否適應全國征戰？這其實對公司的組織力提出了很高的要求。

其次說美團（美團優選）。

相較于其他互聯網玩家，美團的最大優點，在于前后兩端比較平衡，學習能力強。由于資金雄厚，地推執行力強，美團在新開城、拉攏團長這兩件事上切入很快。在開城這件事上，數字結果至少說明美團團隊的覆蓋能力，至于能不能呆下來另說。

而在吸引團長方面，美團在興盛優選10%的傭金基礎上直接加到15%以上。以利誘之。翁怡諾指出過，相對于很多傳統零售模型，社區團購的平臺與團長之間，其實是一種弱鏈接。團長的不穩定，使得新玩家進入社區團購相對容易上手。

另一方面，美團在前端兇猛開城，同時并沒有忘記后端的能力搭建。根據媒體報道，美團對于團長極盡拉攏之勢，但是對于另一個群體，履約的關鍵環節網格倉加盟者，則管理日趨嚴格。物流上采用堡壘戰術蠶食對手市場，步步為營，以確保前后兩端不脫節。此外，由于美團優選有做外賣的經驗，對于私域流量的運營也得心應手。

美團的地推鐵軍執行力極強

美團優選的挑戰在于，未來它是真的把社區團購當做零售生意，還是圖一個給資本講好故事的GMV模型？須知，用戶增量不等于市場增量。

做零售生意就要長期打磨供應鏈，算細帳，最終實現盈利。而社區團購的本地化供應鏈屬性意味著，攤子鋪得越大可能虧損越多，今天開的城越多，未來都可能是給自己的坑。因為全國布局同時又要差異化的商品，本地化的物流，同時客單價還不能太低，壓縮毛利空間。目前美團在補貼下，平均客單價只有15元，想盈利這是前無古人的難度。

有一線投資機構合伙人告訴虎嗅，美團最終決定進入社區團購，不是因為生鮮，而是因為社區團購公司動了美團的本地生活“奶酪”，這是美團所不能容忍的?！澳銈円詾槊缊F在進攻，其實王興是在防守?！?/p>

如果高頻打低頻的邏輯成立，那么高頻商品（生鮮）打低頻服務（社區生活）也是可以的。食享會聯合創始人劉晨在一次公開演講中也提到，“生鮮只是切入口，除了日常生活用品食享會開團售賣的產品還有本地生活所需虛擬電子用品、火鍋券、溫泉券、戲劇券等?！?/p>

所以反過來美團也有另一種選擇，那就是做成一個流量平臺，回到自己熟悉的本地生活領域賺其他利潤。

但是美團還需要小心過分狼性文化帶來的社會系統性風險，避免自己變成下一個全民公敵。從政府角度看，社區團購九不得未必是個監管的終點，也可能是個起點。

再來看拼多多（多多買菜）。

多多買菜模式中最有意思的一點，則是弱化了團長，據說拼多多的團長傭金是各家平臺中比較低的，有的只有5%。

因為在多多買菜的邏輯里，自己有成熟的超級APP“拼多多”，多多買菜的流量其實不是問題，不需要團長引流拉新，更多是履約的環節。所以多多買菜的團長只做了別人二分之一的事情，自然傭金降低。

拼多多雖不通過團長引流，但仍有辦法本地化。“可能你是團長，隔壁的人也是團長，你們互相根本不知道，但是拼多多可以根據數據，精準匹配給你們適合的用戶，上門提貨。”一位業內人士對虎嗅指出，這是互聯網公司強大的地方。

拼多多這樣做的底氣，不光是因為流量技術，還有農產品的上游資源，號稱有千億級別的農產品交易額。在2020年的社區團購大戰中，一些讓同行“憤怒”的超低價秒殺，很多都是拼多多發起的。拼多多在上游有貨源就有底氣。雖然“九不得”之后，低價秒殺很難存活，但是拼多多的商品供應鏈基礎還是存在。

拼多多的核心問題，恰恰是它弱化團長，私域流量公域化這個路徑選擇。一般都認為團長模式是社區團購的核心環節，社區的服務具有極大彈性，離開了團長，還叫社區團購嗎？

其實從消費者的角度看，他不管你平臺是什么流派打法，重要的是商品價格便宜，質量說得過去。這其實是商品力問題。在第一階段，大家都是以生鮮引流，在輿論層面，巨頭們也聲稱自己正在逐步改造生鮮供應鏈，促進農產品流通效率的提升——不過生鮮對巨頭們真的重要嗎？這件事或許六個月后就可以看出一些端倪。

賣生鮮，究竟是不是個幌子？

為什么說六個月后，今年夏天，會是社區團購做生鮮的分水嶺？

在冬天武漢的街頭站上十分鐘，你很快就會明白。冬天的武漢可以說能夠滴水成冰，手中的一杯熱奶茶都可以迅速降溫成一杯“北冰洋”。這恰恰意味著，這是生鮮配送成本最低的時間窗口。因為即使你的冷鏈做得稀爛，也沒有關系，整個武漢就已經夠冷了，這座城市就是一座大冷庫。

武漢是一個千萬人口的大城市，是社區團購消費習慣最好的城市之一。這里四季分明，在夏天，武漢最高溫度通常是37、38度，而路面體感溫度可能超過40度。現在巨頭們用來引流的明星產品雞蛋，到那時在戶外放一會就快成熟雞蛋了。此刻，巨頭們在冬天快馬加鞭，瘋狂擴張，就可以理解了。

但是虎嗅擔心的是，對于生鮮這個品類，一日三餐這個存量消費市場（以前沒有社區團購照樣吃飯，是為存量），巨頭們只是拿來做引流的幌子，他們未必想改變行業，也沒有這種能力。生鮮品類盈利困難是普世性難題，所以引流可能只是階段性手段，一旦巨頭形成規模，生鮮品類就會失寵。

最近多多買菜進入了上海，但是上海的消費者是最挑剔的消費者，拼多多的商品品質跟的上嗎？這是業界最大的疑問。“零售業的多快好省，目前社區團購的作用主要是省。”一位上海生鮮從業者直言道。言下之意，多（豐富）、快（即時）、好（品質）都沒顧上。由于社區團購目前大多做不來凍品活鮮，所以在凍品活鮮上有先發優勢的叮咚買菜，目前也沒有太擔心進入上海的多多買菜。

一位消費者在朋友圈吐槽

社區團購甚至不能覆蓋全部有家庭生鮮采購需求的人群。在競爭最激列的武漢市場，當地社區生鮮連鎖店天鮮配還在新開門店，原因是，“我的客群主要是大爺大媽，社區團購的客群主要是上班族?！碧祯r配創始人對虎嗅表示。這一點亦有共識。招商證券在報告中就指出，社區團購用戶主力，“是三四線城市已婚的中年婦女”。——《周轉加速和成本降低，社區團購的供需框架》

同樣，以目前的供應鏈和冷鏈能力，很多社區團購平臺賣的“生鮮”，并不能讓一個普通家庭做出一桌完整的飯菜?！艾F在社區團購平臺，有幾家敢做肉和凍品的？為什么在社區團購戰況激烈的地方，類似錢大媽這樣的社區生鮮平臺，照樣開店擴張，感覺不到競爭的壓力？”一位武漢零售業人士發問，他的答案是：“因為錢大媽的商品40%是肉品，在豬肉這個品類有絕對優勢，美團拼多多目前都沒有能力與之抗衡?！?/p>

這個觀點也得到了錢大媽內部人士的驗證，在社區團購瘋狂擴張的半年，錢大媽照舊四處開店，暫時沒有分流壓力。根據最新消息，2020年底錢大媽全國門店已經達到2700家，其中在2020下半年，恰恰社區團購最熱鬧的六個月增加了700多家。界面新聞稱，錢大媽計劃2021年覆蓋除東北外所有大陸市場。

社區團購并未影響社區生鮮店業態繼續擴張，兩者覆蓋的主要客群不同。

那么社區團購的生鮮銷售究竟是怎樣的？主要還是大單品爆款邏輯。一位土生土長的武漢零售從業者以自己家做飯經歷為例，他說社區團購更多的作用是配菜，你今天黃瓜促銷，那我來幾根，這一周總有炒黃瓜的時候。

他發現，大平臺其實是把生鮮大單品作為爆款來引流。比如武漢某平臺在某小區今天走了1萬單（真實訂單），感覺挺多，獲取了1萬個用戶。但是實際情況是，今天趕上大蔥促銷，光大蔥可能就賣了8000單。大單品的好處在于，后端物流壓力小，分揀簡單。在巨頭頻繁開城的早期，大單品打法越奏效。代表作是有過一分錢的大白菜，幾毛錢的土豆和兩塊多錢的雞蛋（10 枚）。

社區團購平臺上超低價促銷的土豆

很多行業人士認為，社區團購里生鮮就是引流產品，不是利潤來源。從盈利的角度看，未來生鮮可能未必是社區團購的主力商品，社區團購也未必是生鮮的主力銷售渠道。連團長都知道，在不同的品類里，賣生鮮的傭金是最低的，3%-5%。要想多賺錢，就要降低生鮮商品的占比。而招商證券在社區團購的系列報告中直言，社區團購生鮮占比最好控制在35%以下。

考拉精選的投資方銀河系創投合伙人蔡景鐘甚至認為，其實社區團購未來很難獨立成為一個商業形態，而只是補充?！俺鞘悄銓σ恍﹨^域高密度進行壟斷，或者自己有茅臺等獨家商品可以變現。一方面從品類結構來說，它可能只會對一些價格敏感、標準化的品類會有較大影響。例如水果等品類。另一方面，因為社區團購的目標消費者通常屬于價格敏感客群，不會將社區團購平臺作為日常采購渠道。所以我認為社區團購大概率是幫某個巨頭做導流，賺點導流費用?！彼凇暗谌谎劭戳闶邸迸e辦的2020年度生鮮大課上表示。

所以時至今日，隨著巨頭們第一輪跑馬圈地的基本結束，社區團購正在逐漸露出或者說回歸它的本來面目。也許，所謂互聯網巨頭利用科技來改造生鮮流通行業可能就是個幌子。他們追求的只是用戶增量，而不是社區團購的“肉身”。在上文提到的“九不得”出臺之前，這些2.99元雞蛋都已經賣掉了，消費者確實薅到了巨頭的羊毛。但是說讓中國農產品進步了，讓農民獲利增收了，那可能是個笑話。

為了獲客，某平臺用十枚雞蛋2.99元的價格打遍中西部地區。但虎嗅了解到，擁有中國最大的雞蛋自有品牌的美菜，一年賣出了50億枚雞蛋。而美菜10枚雞蛋價格也需要4.3元。

兇狠的價格戰并不能促進生鮮行業的進化。為什么生鮮難做，除了過去業內老生常態的管控損耗等問題，還有一點就是，生鮮流通必須直面我國農產品生產流通的實際，“一句話，要懂風土人情，還要了解人性?！鼻拔牡奈錆h生鮮從業者說。

賣個菜怎么還要了解人性？他給虎嗅講了兩個故事。一次有人去山東煙臺收蘋果，收回來一看，一筐蘋果就上面兩層是好蘋果，不好的都在下面掩蓋著。另一次，有人去山東收土豆，整車拉回來后，懂行的人告訴他，你這是內蒙古土豆，運到山東再轉內銷的，內蒙古的土豆當然沒問題也可以吃，只是你吃進的是山東土豆的價格，對方兜了一圈還有的賺。懂得識別這些門道，需要時間和人脈積累。

“對于消費者來說，一毛錢的土豆能吃就行，我還管它是不是黃心的山東土豆？關鍵是，巨頭有能力連續三年、五年都給市場提供一毛錢的土豆？”這位從業者發問。答案顯而易見，都這樣干，就沒有人愿意再種黃心土豆了。

當然，也有資本認為，如果在保證了末端的規模和履約穩定性后，巨頭們再去改造上游，也是一種路徑選擇。

生鮮占比逐步降低，誰會上升呢？真正影響的是快消品。所以為什么在過去半年，很多大品牌商揭竿而起，直接下禁令斷供社區團購平臺。新渠道加入分銷體系，按說是好事，為什么越是大品牌越是不待見社區團購？

一個流傳甚廣的故事是，某互聯網巨頭團購平臺在河北省低價促銷某全國大乳業品牌的牛奶產品。當地最大的經銷商怒了，揚言你賣多少我收多少。大經銷商根基深厚，最終收回了數千箱牛奶，最后他也不會自己埋單，讓品牌商自己看著辦，最后還是品牌商自己乖乖掏了錢。品牌商吃了啞巴虧自然氣死了，反過來就把該互聯網平臺封殺了。

那么，既然已經得罪了，索性就革命到底。在快消標品方面，社區團購有沒有可能替代傳統渠道成為新的主力渠道，和品牌商達成深度合作推新？這又涉及一個問題。社區團購的渠道適合大品牌商嗎？要知道社區團購的用戶標簽是價格敏感，追求性價比，對于品牌溢價的感知恰恰是比較弱的。所以，可以說，此路不通。兩個陣營只能勢同水火。

不過，有零售從業者認為，快消品流通體系的改革是遲早的事，這種層層加價的分銷模式早已不適應市場需要。這方面，社區團購平臺是在倒逼變革加速。前零售業高管、“超市老萬”萬明治指出，目前真正的沖突點在于，大平臺比較強勢，會要求供應商一起承擔補貼的成本，這是供應商難受的地方。

團長與網格倉能否賺錢，決定社區團購生死

社區團購能夠對于部分生鮮和快消品形成價格沖擊，有個前提，就是這些商品已經被標品化或者接近標品。但是換個角度看，在大單品爆款的策略下，如果確實有差異化的商品能力，反而更容易冒頭。比如誰手上有茅臺，那么平臺和渠道反而不重要了。

所以從供給側的角度看，這也可能是新品牌的機會。嘉程資本創始人李黎就持此種觀點。李黎指出，“目前來講，按照規模做品類排名依次是果蔬、生鮮；乳制品；快消；日百、小家電。這上面會出現一些新的創業機會或者公司，比如四川就有專門做到原產地幫助社區團購等平臺收貨的企業。此外，如果有供給側創新的一些內容，比如新的品牌、供給，我們非常愿意在上面花時間精力和資金。”

美菜方面認為，社區團購的發展，使得現在孵化生鮮供應鏈的細分龍頭正當其時。巨頭在終端廝殺，但是會有越來越多的資本投向上游供應鏈。

另一個機會則在于中小業主這一端。萬明治認為社區團購的積極意義在于，這是中國600萬夫妻老婆店難得的轉型機會。有三種可能，一種路徑是加盟成為連鎖型便利店，一種路徑是成為連鎖型的專業店（水果店），還有一種路徑是仍舊做雜貨店，同時擁抱線上平臺。雜貨店是最容易和社區團購掛鉤的，他們可以利用平臺改善商品結構，加強社區粘性。

而弘章資本則指出，社區團購最終會帶來社區實體門店（品牌便利店，夫妻老婆店等）的價值重估。

不過，開店也好，當團長也好，加盟網格倉也好，這些合作伙伴（團長、網格倉）賺不賺錢，會決定社區團購平臺的生死。

前文說過，對于團長的態度，興盛優選、美團、多多一直有區別。興盛優選的核心團長很多就是芙蓉興盛的加盟門店店主，它是店長 團長的雙重身份。2020年底，一個傳聞曾經引發了很多團長的恐慌，那就是有截圖顯示，美團計劃用外賣騎手替換團長。這個傳聞虎嗅經多方證實應該是與事實有出入，真實情況是美團拉了當年一起做外賣的很多服務商入局，做社區團購。

對于很多人來說，社區團購就是增收的一種方式，無所謂忠誠度。所以一人身兼多團的情況比較普遍，這也是為什么不可能單一平臺一家獨大的原因。這個市場總有人快進快出，不好玩就不好玩了，真正支撐這個模式走下去的，是要看那些能夠長期堅持的團長有多少。有業內人士認為從長期看，團長還是應該以專職為主，而不是兼職。

但是專職的問題就是，掙多少錢才能養活自己？從目前的數據看，傭金月入5000元的團長還是少數頭部團長。根據未來消費APP報道， 在各平臺上隨機采訪各省市的10名團長，其中8名團長各平臺日訂單量總數均不過50單，大部分在20-30單之間。僅有兩名團長日單量接近100單（目前社區團購的客單大約在10-25元之間，傭金比例為5%-15%之間，本文作者注）。

團長的上游就是網格倉。這其實是一個個主要由私人投資的的跨品類物流轉運中心，麻雀雖小五臟俱全，未來可能還需要多溫層倉配能力，是整個社區團購模型中最關鍵、最大膽的創新。

社區團購的主戰場在三四線以及更低市場，這類市場由于市場分散，非常不利于集約化的倉儲與運輸。如果是完全京東電商的物流模式做，投入巨大。網格倉其實是用加盟眾包的方式，來分散訂單密度不夠的風險，縮短投資回報周期。

這其實有點像在快遞行業早已成熟的加盟制，很多加盟快遞公司的老板，其網絡規模就相當于是一個區域物流公司，有網點，有穩定運力（合作車隊），有熟練工人，以及倉庫內托盤等必要工具。目前網格倉類似于計件報酬，收入多少與處理單量有關，同時要避免錯漏減少罰款。

核心點同樣是，網格倉投資者能不能掙到錢？這里說的掙到錢，是指不依靠補貼就能解決投資回報。

招商證券在研報《履約重構提效率，倉儲物流迎變局》中測算后認為，網格倉的投資回報期一般為14個月。也就說，去年下半年巨頭進場時第一批網格商進入者，到今年7月剛好應該走到了盈虧平衡點。所以本文說，決戰在今年7月。網格倉第一批入局者的命運，對于后進入者的信心有極大影響。

虎嗅在一些社區團購投資者群內了解到，相對于團長的細水長流，網格倉投資者的投資回報周期較長。而他們最擔心的問題是，由于競爭激烈，導致區域內訂單密度不夠，而倉儲物流是先期投入，沒活干或者干得少，就是干賠錢。另外他們還要面臨日漸嚴格的考核。

網絡上流傳的美團網格倉管理罰單

網格倉的管理運營本身是有門檻的，物流行業和零售行業同樣，也是要考驗基本功的，不是有錢就能做。比如熟手們，目前已經摸索出比較穩定的倉庫“車費比”和不同品類的“裝載率”。但是對于新投資進場的小白來說，可能都沒有聽說過這樣的物流名詞。即使聽過“裝載率”又如何，當下中國物流貨運行業的配載水平仍舊高度依賴熟練工人。

有分析人士認為，社區團購還是以區域市場為圈層來看勝負。互聯網公司把全國看作一個大市場，更像是《海權論》的思想，海權論宣揚以艦隊和噸位取勝，當下表現為流量漫灌、追求總單量。而社區團購不僅是陸戰，更是丘陵戰、叢林戰、巷戰。區域訂單密度足夠，網格倉和團長才有盈利可能。而社區團購的存量屬性決定，單位區域內的過度競爭和資源投入，肯定不利于單一平臺的訂單密度，甚至會自相殘殺。支撐不住的團長和網格倉會退出，最終也會倒逼平臺，重新調整自己的布局和資源投入，包括設定小B投資者的門檻。

所以，雖然現在各家平臺開城多多，但是最終能夠留住多少城池，2021上半年也可以再見分曉。只有當部分重復資源投入逐步退出市場后，整個社區團購行業才能走向良性發展，真正成為讓平臺、加盟者、消費者三方多贏的新型流通大平臺。

來源：新華號 虎嗅

私服傳奇登錄器閃關和電腦遭遇網址DNS劫持怎么處理？

哈嘍，大家好，我是阿棟。

作為一個80后的中年人，我也是一名傳奇愛好者，從02年玩到現在，從正版玩到私服，現在只喜歡玩玩私服的單職業，因為我偏向于PK這方面。

最近我在玩私服傳奇的時候，也遭遇到比較尷尬的事情，第一：登錄器打開自動閃退，無法進入游戲。第二：電腦遭遇網址劫持或者DNS劫持，無法打開私服發布網站，現在我發現，這兩個問題，都有相對應的方案，如下：

1、登錄器閃退，這方面的話，只能求助于360的急救箱，基本100%處理。

2、電腦遭遇網址DNS劫持，導致我們無法打開私服，打開私服網址，都是DNS指定的網址，無法正常查看新開服，后面，我發現“火絨安全”這個安全軟件可以進行殺毒，而我也遭遇過一次，火絨安全無法查殺，后面我去火絨安全的論壇發帖子留言，他們官方立馬聯系我處理了該問題，前后不到1小時左右，病毒也上報，后面，就再沒有發生過被劫持的問題了，所以，火絨安全，值得相信！

最后，有喜歡的關注我哦，經常關注私服傳奇，我現在也是不充錢玩，私服的套路，大家知道就好了的！

無印神話的崛起、潰敗與重生

本文解析了無印良品是如何從低估重新走向重生的的秘訣，以及可供思考與借鑒的地方。

核 心 要 點

“無印良品在日本經濟泡沫破滅后迅速崛起，但由于擴張戰略不合理，經營管理不善等原因陷入了嚴重的危機。

面對嚴重的虧損，無印良品首先通過清除不良庫存和關閉出現赤字的海外門店及時止血，隨后圍繞“可視化、計算、行動”三個要點進行結構化改革。

當進一步提升毛利率變得困難時，無印良品通過將銷售管理費用的比例降到30%以下以繼續推進改革步伐。

在之前的深讀欄目文章《雙十一的促銷套路，這家公司50年前就在用了》中，我們復盤了零售傳奇沃爾瑪的成功之道——以低價優質的商品贏得消費者青睞是沃爾瑪幾十年來的成功法則。

大洋彼岸的日本，無印良品的宗旨也是為消費者提供價廉物美的商品，但營造的消費場景卻與沃爾瑪截然不同。

與沃爾瑪熱鬧粗放的大賣場式截然相反，無印良品店鋪裝修精致而溫馨，充滿著日式美學氣質。除了優質又充滿設計感的商品，無印良品打造了以崇尚自然、簡單樸素的生活方式為核心的品牌印記。

但今天國內追捧無印良品模式的學徒們鮮有人知，21世紀伊始無印良品也曾面臨著一場生死危機。

成立二十年來發展一直順風順水的無印良品2001年的經常凈利潤卻銳減了一半，嚴重的虧損加速了店鋪關門的速度，業績一度陷入低迷。一些同業人士甚至私下議論，無印良品的時代可能就此終結了。

新社長松井忠三臨危受命，進行了一系列大刀闊斧的結構化改革，危機邊緣的無印良品展開了刮骨療傷的自救大計。

無印良品緣何突然衰落？面對危局又是怎樣向死而生？

這部日本作家渡邊米英所著的《無印良品的改革》對無印良品的崛起、衰敗、重生的全過程進行了總結，揭開了導致業績下滑的根本原因，并詳細介紹了無印良品采取的以可視化、計算、行動為關鍵的結構化改革。

透過這本書，你能看到無印良品是如何將文化和感性與科學合理的管理理念有機結合，促進企業成功發展，締造一代零售傳奇。

無印神話的締造

無印良品的誕生是日本時代發展的必然結果。

伴隨著1978年第二次石油危機的爆發，日本經濟增速嚴重放緩，市場出現了物價高漲、生產相對過剩的現象，消費者開始更加關注商品價值和價格的平衡。

與此同時，戰后嬰兒潮時（1946-1949）出生的新一代人類開始登上舞臺。他們追求個性的表達，對品牌的推崇前所未有。

各大超市察覺了消費動向的變化，為了在競爭中先人一步，開始開發自有品牌。但整體來說，這些自有品牌除了價格低廉，并沒有太多的特色可言。

1980年，伴隨著“因為合理，所以便宜”這一沖擊性的廣告標語，西友超市的自有品牌無印良品閃亮登場。

有趣的是，無印良品的品牌思想恰恰是“反品牌”。

“因為便宜，所以合理”的海報

面對逐漸蔓延的“品牌熱”，無印良品選擇站在它的對立面。

無印良品提出了商品開發生產的基本理念，即選擇優質原材料、改良生產工序、簡化商品包裝。通過以上三點，無印良品能夠以低于同類品牌三成的價格為消費者提供優質的商品。

除了價廉物美的商品，無印良品販賣的更是崇尚自然，簡約質樸的生活方式。無印良品開發一件商品要經過幾層嚴格的篩選，確定它完全符合“無印良品的理念”后，才可以放在店鋪里出售。

1989年，無印良品從西友公司中分離，成立了獨立的良品計劃株式會社。僅僅半年后，日本地產泡沫破滅，經濟陷入嚴重低迷，消費回歸理性。

時代終于追上了無印良品的理念，在消費降級的大環境下，無印良品的業績卻勢如破竹。1993年到1999年的七年時間里，無印良品每年的利潤和銷售額都維持兩位數的增長，店鋪數量和面積持續攀升，無印神話拉開帷幕。

而且不僅日本本土的市占率不斷提高，無印良品還開始進軍海外市場。1991年7月，無印良品的第一家海外店鋪MUJI West Soho在倫敦正式開業。簡單優質的特性加上人西方對“日本式”的新鮮感，無印良品也獲得了海外消費者的高度評價。

無印神話的急剎車

但好景不長，剛剛進入21世紀，無印良品就遭遇了嚴重的危機。

從2000年開始，無印良品的店鋪銷售額持續下滑，到2001年2月，甚至出現了歷史上的首次虧損。

2001年，松井中三接手風雨飄搖的良品株式會社。對于公司的窘境，他認定是公司急性發展的反作用導致了衰落，并列舉了八條原因。

這八條原因又可以歸結為以下三點：

首先，是在與對手的競爭中，無印良品“懈于打造品牌，專于制造”的初衷發生搖擺

2000年前后，無印良品的競爭對手強勢崛起。服飾領域，優衣庫刮起的旋風對無印良品造成了極大的沖擊。生活用品方面，大創等百元店的興起也對無印良品的營業額造成了極大的影響。

為了在競爭中占據優勢，無印良品打起了價格戰，它下調了部分商品的價格，但商品的總銷售額無法彌補降價帶來的損失，而且價格戰略又與品牌形象極不相稱。無印良品尋求開發符合自身定位的暢銷品，效果也不盡如人意，還偏離了原本專于制造的軌道。

其次，采用了不合理的店鋪開發戰略，追求店鋪規模和數量的同時，忽視了公司商品開發能力的遠遠跟不上店鋪擴張的步伐

運營一家門店需要有完備的供給體制。但當時相較于完善供給體制，無印良品選擇優先擴大店鋪規模。擁有了大規模的店鋪后，才建立與之匹配的商品供給體制。

事實上，當無印良品的店鋪規模達到500坪（1坪≈3.3平方米）時，這種開發模式的弊端就已經顯現，業績開始下滑。但無印良品并未停下擴大店鋪規模的腳步。

2001年3月，無印良品規模最大的一個店鋪在京都的近鐵百貨開張，占地3365平米。無印良品首要解決的問題是如何用商品填滿這偌大的店鋪，其上一年的商品只有4232種，顯然是不夠的。

于是無印良品相當于是被動加快了商品開發的步伐，商品種類數量一年內增加了1094種，總計5326種。

原本無印良品的商品開發能力就算不上非常強大，開發速度的提升勢必會造成商品的品質感和設計感的下降。

幾年后，有顧客在接受采訪時回憶道，不知從何時起，無印良品的店鋪和商品失去了特色，變得沒有那么吸引人了。

上世紀90年代，無印良品的發展飛速，各大購物中心的開店邀請紛至沓來。無印良品的回應態度也十分積極，只要條件合適，就會開設超過1000平米，甚至2000平米的大型商鋪。店鋪數量激增的情況下，問題也隨之顯現，在客流量較高的地域，大型店鋪的業績還差強人意，但在人流并不密集之處，無印良品的經營便陷入了苦戰。

與此同時，無印良品的海外擴張也并未停歇，甚至打出了“2003年，30家店鋪，200億日元”的口號。但海外經營高成本結構的問題尚未解決，無印良品的店鋪實際上一直處于虧損狀態。

第三，公司內部組織僵化，過分強調縱向組織結構導致效率降低

無印良品飛速發展的同時，一些大企業的通病也在悄然腐蝕著公司。不僅董事會議流于形式，極為重要的店鋪開發審議也成了例行公事，社長作為最高決策人并未發揮領導作用。另一方面，公司過分強調縱向組織結構。當時，呈交給高層管理人員的文書需要相關負責人蓋章確認，而這樣的印章竟有7枚之多。

如此僵化的組織對商品開發產生了極大的負面影響，導致公司無法對暢銷商品進行準確回應。

先止血，再治療

在分析了無印良品業績下滑的原因之后，松井社長下定決心進行大刀闊斧的結構化改革。他在公司內部設立了“2001年經營改革項目”，該項目包括以下7個部分：

改革經營流程

激活現存店鋪經營能力

謀求合理的店鋪租金

人事與教育

一元化顧客管理

重建歐洲業務

品牌經營

無印良品首先要做的是“不管怎樣，先止血”，控制眼前不斷虧損的狀態是當務之急。

第一個需要“止血”的地方，就是堆積如山的不良庫存，這些庫存大多是累積下來的過時衣物。為了達成計劃的銷售額，服飾雜貨部常常過量生產。

放置在貨架上的積壓貨物失去了對消費者的吸引力，不僅店鋪的銷售額開始出現下滑趨勢，也給公司財務造成了負擔。松井上任后，果斷的進行了清庫存處理，一口氣清空了價值約為38億日元的不良庫存。

第二個需要“止血”的地方就是持續虧損的海外店鋪。無印良品一年內關閉了歐洲的5家店鋪，包括法國4家和比利時1家。閉店“止血”的同時，無印良品還將法國和英國的物流體制集中起來，并從日本派去專業人士提高當地的銷售效率。

成功“止血”后，無印良品已朝著重生邁了一大步。但想要完全復蘇，還需要在公司內部進行結構化改革的“大手術”。

無印良品結構化改革的關鍵詞是“可視化、計算、行動”。

當時的改革最先從問題最為嚴重的服飾雜貨部開始。前文提到的清庫存只是治標不治本，從根本上改變造成服飾雜貨部過量生產的機制才是關鍵。

今天我們難以想象的是，之前無印良品商品的生產和銷售情況只儲存在銷售總監的腦中，旁人根本接觸不到。松井改革的第一步就是實現從商品開發到庫存管理的所有業務“可視化”，將生產商品的信息以數據的形式進行記錄。

基于可視化的生產數據，無印良品設計一套計算系統，能夠對商品的生產銷售進行準確、迅速的控制。這套系統可以預測每件商品最合適的首次生產量，并根據銷售情況判斷是否需要追加生產。

去掉了生產數據的“黑盒”，以更科學的方式進行銷量的預測以此倒推產能，降低了貨品積壓所導致的庫存問題，無印良品才得以邁出業績V字復蘇的第一步。

實施新的開店戰略

生產銷售數字化以外，緊迫需要得到改革的另一個問題則是開店戰略。

以前無印良品的開店戰略是被外部力量所牽引的，哪里發出開店邀請就在哪里開店，店鋪規模越大越好，并沒有建立以公司開發戰略為基礎的開店戰略。

吸取了先前失敗的開店教訓，無印良品著手重構自己的店鋪開發戰略。

在公司內部的商討會上，無印良品首先明晰了自己的品牌定位。無印良品有著獨特的品牌理念，只有理解其理念并產生共鳴的人才能夠到店鋪購買商品，所以追求年銷售額達到大型綜合超市的水平是不現實的。

基于此，無印良品試著算出了國內剩余的市場空間，結果顯示在150個商圈尚有開店余力。公司討論后認為每年新開20家店鋪是一個合理的擴張速度，店鋪規模應在200坪左右，并規定了店鋪租金的上限。

新的開店戰略確立后，無印良品花了一年的時間完成了原創的開店標準手冊，其中的項目包括商圈內的零售業銷售額、人們收入差距、與車站距離等等。

開店之前，調研人員需要根據手冊中的項目對開店目的地進行逐一評分。最終無印良品結合總分和多次現場調查得到的信息，判斷此處開店是否合理。

新的開店戰略帶來的成效立竿見影，2002年到2006年期間，無印良品共新開設86家店鋪，成功率高達85%。

根據松井的推算，日本國內店鋪數量達到500家幾乎就是無印良品的極限，按照平均每年20家的開店速度，無印良品遲早會觸到增長天花板。于是，在構筑國內開店戰略的同時，無印良品也在緊鑼密鼓地重建海外市場。

無印良品將歐洲的擴張戰略由快速開店轉為穩健發展，先著力于擴大品牌影響力，再尋求品牌滲透速度。另一方面，無印良品推行本土化的商品供應。例如，啟用當地的設計師，打造符合歐洲人身形尺寸的服裝樣式。

通過以上的努力，無印良品英國的店鋪馬上扭虧為盈，法國店鋪也緊隨其后。到2006年末，歐洲店鋪數量平穩增長到43家，是原來的兩倍。

無印良品米蘭店

節約費用的“30%委員會”

隨著各部門結構化改革進程的深入，無印良品的毛利率也逐漸攀升，2005年更是達到了42.8%之高，成功建立起了高收益的市場企劃體制。

而當無印良品的毛利率在業界已屈指可數，今后想要通過進一步提高毛利率來擴大利潤規模很難實現后，無印良品決定從銷售管理費用下手。

2005年2月，松井在公司內設立了“30%委員會”，力求將銷售管理費用的比例降到30%以下。為此，委員會設立了店鋪內作業、物流、總部業務、直接貿易、店鋪租金、保安和財產管理、人工費8個改善項目。而縮減經費的核心就在于改善工作內容和提升工作效率。

以店鋪內作業為例，從前只要貨架上有空位，員工就會不斷地補充貨品。公司經過調查發現，除了個別的暢銷品，大多數商品只需要早晨上架一次就可以維持一天的銷售。于是無印良品根據數據分析，制定好補充商品的辦法，大大提升了員工的工作效率。

另外，店鋪一天中銷售額一般從下午三四點開始升高，上午和中午銷售量都比較小。如果全時段無差別的安排員工數量，勢必會造成人力資源的浪費。因此，無印良品修改了員工的上崗制度，采取了在銷售額曲線開始上升之前才增加人手的策略，節約了不必要的人工費。

此外，無印良品還在物流配送方面加大改革力度，通過將物流中心由“存儲型”轉為“通過型”、采用海外存儲、加強店鋪與物流中心的聯系等方式，順利縮減了物流經費。

2005年春季，松井社長在接受媒體采訪時發表了復活宣言“本公司的業績可以說已經完全恢復了！”從連續4年銷售額增長為負，到成功轉虧為盈，經營狀況穩步前進，無印良品打贏了這場戰役。

今天無印良品的店鋪數量已超過900家，覆蓋全球32個國家和地區，年收入規模近260億元，紅底白字的招牌遍布全球各大城市，在國內也引來了一眾跟隨與簇擁。

而比起簡單地學習無印良品紅底白字的招牌、自然原生態的產品形象，無印良品在V字反彈中從組織管理方式、企業擴張戰略以及成本控制這幾個方面所做出的改革努力才更值得我們深思。

作者：書寧；公眾號：深響（ID：deep-echo）

本文由 @深響 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載

題圖來自Unsplash，基于CC0協議

黃景從電器修理工到八閩工匠

一大早，偌大的漳州市招商局碼頭廣場，車輛來往穿梭，空氣中彌漫著汽油、機油等味道。維修工人們穿著單薄的橘紅制服，或躺在吊起的機臺下，或登上塔吊頂端。

記者見到黃景圖時，他正和搭檔在一臺巨大的龍門吊上檢查。黃景圖說，每天上班前、下班后，他都會和設備的使用者確認設備狀態。

沒有秘訣，靠下苦功夫

雙腳剛踏上地面，別在腰上的對講機就發出搶修呼叫。一番溝通后，黃景圖和搭檔背起幾十斤重的工具包趕往故障設備處。

來到一臺被懸空吊起的故障機臺前，黃景圖半跪著鉆進去檢修。記者硬著頭皮跟進去，幾分鐘后就額頭冒汗，半跪在地上的雙腿慢慢沒有了知覺，然而這些對碼頭維修工人而言，最為平常普通。

臨近9點，躲在云層里的太陽冒了出來，陽光直射大地。黃景圖從機臺下鉆出，擦擦手上的機油，喊著讓同事把剛修好的機臺放下。機臺剛放穩，對講機再次響起，黃景圖背起工具包就走。

檢查設備、維修故障、更換配件……一個上午，黃景圖和他的搭檔先后為5臺設備“診病、治病”，到下午1點多才回到工作間，吃上午飯。青椒肉絲、炒大白菜、炒土豆絲……這是一份簡單的盒飯，每天都差不多。

嘴里含著飯，黃景圖告訴記者，他有一本“工作字典”。說著，他從一張工作臺的抽屜里拿出一本厚厚筆記本遞給記者。翻開，呈現在記者眼前的是密密麻麻的操作標準、規范要點等，另外還有一些折疊的紙張被夾在其中。黃景圖說，這些折疊的紙張是工作單卡，每次按照工作單卡逐條對設備進行檢查后，他都會仔細地標注設備及關鍵部件的狀態，然后把工作單卡折好收起，以備設備出故障時能迅速找出問題。

年近五旬的黃景圖17年前入職漳州招商局碼頭，面對碼頭門機、橋吊、龍門吊等龐然大物，黃景圖沒有被嚇住，反而覺得這里是一片更廣闊的天地。

說起初到碼頭時的情景，黃景圖依然十分激動：“有各種沒見過的龐然大物，仿佛一大堆難題在等著我解決。而每個難題的解決，都能讓我感受到無窮的快樂?！?/p>

憑借著勤學苦研的勁頭，17年間，他從一名普通的維修工到主修工，到高級技師，到注冊安全工程師，成為專門解決各種器械疑難雜癥的“機械醫師”，獲評福建省優秀高技能人才、福建省勞動模范，還成立了自己的勞模工作室。如今，黃景圖是一名響當當的“金牌藍領”，2018年獲“八閩工匠”稱號。

“我沒有什么秘訣，就是靠不斷學習，不斷創新，下苦功夫就能練就絕活兒?！秉S景圖說。

要做手上有絕活兒的人

飯還沒吃完，對講機再次響起，黃景圖和搭檔放下碗筷，背起工具包直奔故障現場。

記者一路小跑跟上，到達現場已是氣喘吁吁，黃景圖卻已氣定神閑地開始排除故障。不到30分鐘，故障排除。操作機臺的師傅豎起大拇指夸道：“黃師傅，你這‘機械醫師’真不是吹的，的確是手到病除?！?/p>

一天在碼頭工作12小時，忙忙碌碌難得輕閑下來，這就是黃景圖每天的工作常態?！白蠲Φ囊惶欤液屯乱黄鹦蘖耸畮着_設備，從早上7點半干到晚上11點。”黃景圖說。

黃景圖高中畢業后，在家鄉南安一家電器修理店當上了修理工。其間，他抓住機會圍著每一個有技術的師傅轉，迅速從一名學徒成長為骨干。僅半年時間，無論家電設備哪個部件出問題，他都能說出道道來。

“雖然工資不高，但是個學手藝的好機會。干技術這行，要耐得住寂寞，時間越久越賺錢?！秉S景圖告訴記者，“讓我認識到手藝可以創造價值、換來尊重的人是我的父親。父親是名裁縫，在我老家那一帶，他算是個傳奇人物。大家都說，穿上我父親做的衣服很有面子?！?/p>

閩南一帶流傳著一句俗語：“有手工，吃不空?！痹邳S景圖心里，父親給年幼的他指明了方向?！半m然那時不知道長大了能做什么，但確定要做一個靠手上絕活兒‘吃不空’的人。”

憑借好學的勁頭，黃景圖抓住了機會。一天，黃景圖在他常逛的配件店里遇到一位精通電氣原理的王姓老者，就向老人請教問題。讓黃景圖沒想到的是，這位老人是華僑大學的教授，他邀請黃景圖去旁聽他新開的編程控制技術(PLC)課程。“PLC是自動化控制領域的核心技術，一直是我技術上的瓶頸，能去旁聽真是太好了?！秉S景圖十分激動。

從此之后，王教授的課堂多了一名旁聽生。半年旁聽，黃景圖一節課都沒有缺席過。其間，他又報考了福州大學機電一體化專業的自學考試。對于黃景圖來說，花時間學習專業課“一點兒都不累”，反而覺得是系統學習理論知識的好機會，還能在工作中實踐練習。憑借不懈努力，黃景圖用6年時間通過了高等教育自學考試。

只有愛上了，才能享受工作帶來的酸甜苦辣

“沒關系，你就按我說的做，把螺絲擰緊后，回松一下，太緊會導致螺絲繃斷或滑絲……弄好了嗎？打火讓我聽一下聲音。嗯，很好，沒問題了。”黃景圖說著，轉頭趕往下一個搶修點。

“碼頭維修工作是不輕松，平時，我們臉上身上沾滿油污，露天和高空作業是日常，屬于高危行業。可我就覺得很充實，心態很重要?！秉S景圖說著，停下腳步，從一位等候著的工友手上接過安全帶綁上，登上眼前的巨型橋吊。

經過近兩個小時的搶修，故障終于排除，黃景圖下了橋吊，讓操作師傅開機試試，自己左看看、右看看，一臉的興奮。

黃景圖坦誠，在工作中，他的確有癡迷的感覺?！包S師傅的‘癡’，是吃得了苦、沉得下心，更是一次次的大膽創新?！贝顧n小李說。

在填寫檢修資料時，記者看到，黃景圖的手上除了滿手油污，還有很多隱約可見的傷疤。他笑著說：“在修理過程中，很多時候要靠手感來確定，戴手套就找不到手感，手被劃傷燙傷就難免。”

黃景圖和工友們的雙手，經常舊傷未好，又添新傷。因為經常要抬重或跪躺在冰冷潮濕的地上，不少人還落下了腰痛的毛病。

黃景圖說，他印象中最難啃的“硬骨頭”，是2008年8月的一次檢修。“當時，一臺國外進口的放射性檢測儀出了故障，碼頭進口業務被迫停止。國外技術人員兩次來碼頭都沒能修好。廠家技術保密，又不提供任何圖紙資料。我和同事花了3個晝夜，查找大量資料，終于找出這套設備設計上存在的問題。”于是，黃景圖對電路進行了大膽改造。為了不損壞零部件，他小心翼翼地檢測、再檢測，調試、再調試……一個星期后，黃景圖終于圓滿完成任務，僅此一項就節約維修成本22.5萬元。

此后，黃景圖就一發不可收：2010年，他成功進行芬蘭舊場橋技術改造，為碼頭節省資金90萬多元。同年對西門子6RA28型直流調速裝置進行改裝，使碼頭設備使用率提高了近6個百分點。2011年，他改造輪胎吊主接觸器，解決了主接觸器屢被燒毀的故障難題。2012年，他每天工作到深夜兩點，用一個多星期時間，修復了13塊電路板和兩個特殊模塊，救活了6臺場橋，為公司節省資金近百萬元。

黃景圖說，只有愛上了，才能享受工作帶給你的酸甜苦辣，才能讓自己擁有“吃不空”的絕活兒。